當(dāng)很多傳統(tǒng)服飾品牌正為線上轉(zhuǎn)型而焦慮時(shí)，擁有近2000家線下門(mén)店的慕尚集團(tuán)表示，今年線上銷售比例可能將達(dá)到50%。與此同時(shí)，這家成立于2007年的服裝公司近期還有兩件事受到關(guān)注：一是公司上市一周年，股價(jià)翻了近一倍;二是聯(lián)合微盟、騰訊智慧零售及達(dá)摩網(wǎng)絡(luò)啟動(dòng)“智尚計(jì)劃”，對(duì)整體業(yè)務(wù)進(jìn)行智慧升級(jí)。

   被稱作“新零售男裝第一股”的慕尚，在過(guò)去兩年中大刀闊斧的對(duì)組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)等各方面進(jìn)行改革，這項(xiàng)內(nèi)部改革將在今年完成。下一步，它要做的是打破線下與線上的邊界。

   當(dāng)被問(wèn)及如何實(shí)現(xiàn)線上銷售占比50%時(shí)，慕尚集團(tuán)新零售副總裁吳磊告訴億邦動(dòng)力：“沒(méi)有人定過(guò)這個(gè)目標(biāo)，這是順其自然。事實(shí)上，由于疫情影響，今年這個(gè)數(shù)字甚至?xí)�超過(guò)50%。”

   01

   “新零售”的“老玩家”

   慕尚在新零售方向的探索可追溯到2013年。2013年6月，慕尚集團(tuán)旗下品牌GXG成立了“無(wú)線團(tuán)隊(duì)”，負(fù)責(zé)移動(dòng)渠道。在2013年的雙11，58家GXG門(mén)店參與O2O線上線下操作，在實(shí)體店設(shè)置雙11體驗(yàn)區(qū)，GXG單品牌業(yè)績(jī)突破一億。

   對(duì)于慕尚來(lái)說(shuō)，所有的變革都是為了解決效率問(wèn)題。慕尚2007年成立，2010年殺進(jìn)電商渠道�！白铋_(kāi)始是為了清庫(kù)存，后來(lái)庫(kù)存支撐銷售不夠了，開(kāi)始做一些電商的專供款，專供款做完，我們覺(jué)得方向還是不對(duì)�！眳抢诨貞浀�。

   線上專供款本質(zhì)上和線下的款式差別不大，但線上做活動(dòng)的時(shí)候可能會(huì)打5折，這時(shí)候如果線下還是原價(jià)銷售，就會(huì)讓消費(fèi)者在全渠道的購(gòu)物體驗(yàn)不統(tǒng)一。當(dāng)時(shí)的想法是，如何把線下庫(kù)存通過(guò)不用備貨的方式供到線上來(lái)。但很快吳磊和團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，這已經(jīng)不簡(jiǎn)單是一個(gè)供給問(wèn)題。

   “因?yàn)橄到y(tǒng)沒(méi)有有合，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有合，強(qiáng)行打通還是會(huì)有很多壁壘產(chǎn)生�！眳抢诒硎�。2015年的雙11，在慕尚集團(tuán)智慧物流系統(tǒng)的加持下，GXG在72小時(shí)內(nèi)發(fā)貨了45萬(wàn)余個(gè)包裹，慕尚也堅(jiān)定了要從整體架構(gòu)開(kāi)始轉(zhuǎn)型的想法。

   吳磊和團(tuán)隊(duì)有過(guò)討論，是成立一個(gè)新零售部門(mén)，還是讓線上線下趨向統(tǒng)一化管理，最后慕尚選擇了后者。吳磊告訴億邦動(dòng)力，在一些重點(diǎn)事件的抉擇上，慕尚比較果斷。當(dāng)初做移動(dòng)端的時(shí)候團(tuán)隊(duì)也曾面臨相同問(wèn)題，成立部門(mén)還是成立公司?結(jié)果顯而易見(jiàn)。

   之所以先于市場(chǎng)做轉(zhuǎn)型，是因?yàn)槟缴袌F(tuán)隊(duì)在討論中得出了結(jié)論：“沒(méi)有一個(gè)品牌可以這樣，只做線上或者只做線下，如果現(xiàn)在不做整合，最終沒(méi)法往下走的�！卑凑战裉斓恼f(shuō)法，吳磊覺(jué)得新零售不是一個(gè)新增量，而是“水電煤”的基礎(chǔ)建設(shè)。

   經(jīng)過(guò)了內(nèi)部復(fù)雜的討論后，慕尚集團(tuán)分別和阿里、騰訊做了接觸，開(kāi)始探索一條適合自身的轉(zhuǎn)型路。做整體調(diào)整并不容易，需要循序漸進(jìn)，也需要不斷引進(jìn)新的人才。慕尚內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整的正式啟動(dòng)是在2017年，預(yù)計(jì)到今年逐步調(diào)整完畢。

   02

   轉(zhuǎn)型，不是做行為藝術(shù)

   先于市場(chǎng)做決策，等于是要承擔(dān)未來(lái)商業(yè)變化的風(fēng)險(xiǎn)。但在慕尚看來(lái)，創(chuàng)業(yè)本身就是一場(chǎng)博弈。在對(duì)于自身的改造上，慕尚幾乎毫不猶豫。

   去年慕尚陸續(xù)關(guān)閉了近300家門(mén)店。而關(guān)店的舉動(dòng)，一方面是市場(chǎng)的不景氣，另一方面是渠道結(jié)構(gòu)的調(diào)整百貨店向MALL店的轉(zhuǎn)型，更重要的是慕尚對(duì)于門(mén)店的看法�！坝傻赇仈�(shù)量驅(qū)動(dòng)收入增長(zhǎng)的模式行不通了”是最終得出的結(jié)論。傳統(tǒng)門(mén)店承載的更多是品牌、體驗(yàn)、服務(wù)，和內(nèi)容的展現(xiàn)。

   “這個(gè)世界上唯一不變的就是改變，轉(zhuǎn)型的過(guò)程中雖然會(huì)很痛苦，門(mén)店、代理商的調(diào)整，短期內(nèi)的銷售和毛利會(huì)受影響，但三五年后就會(huì)看到曙光。當(dāng)別人也想踏上這一步的時(shí)候，他已經(jīng)沒(méi)機(jī)會(huì)了�！眳抢诒硎�。

   慕尚目前在開(kāi)店上會(huì)趨向保守，把重心放在單店的運(yùn)營(yíng)和體驗(yàn)上，新開(kāi)店鋪的面積會(huì)增加，具備的職能范圍會(huì)擴(kuò)大，讓每個(gè)門(mén)店都成為一個(gè)智能零售的載體。

   智能化改造直接帶來(lái)的作用是，通過(guò)門(mén)店數(shù)字化能知道每年的客流轉(zhuǎn)化了多少、成交了多少，變成了一個(gè)線上的生意參謀，解決粗放化管理問(wèn)題。但同時(shí)，如果數(shù)據(jù)量規(guī)模不夠大，則對(duì)于全盤(pán)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)仍然意義不大，因此，慕尚計(jì)劃對(duì)所有門(mén)店完成改造。一面是改造，一面是建設(shè)。

   疫情發(fā)生后，慕尚反應(yīng)迅速。形成了小前臺(tái)、大中后臺(tái)等模式，前端是運(yùn)營(yíng)、內(nèi)容，后端是供應(yīng)鏈。今年2月上旬，小程序商城上GXG當(dāng)季款銷售環(huán)比增長(zhǎng)百分之一千，新增數(shù)萬(wàn)名分銷員。吳磊認(rèn)為，疫情某種程度上也會(huì)加速服裝行業(yè)整體的商品內(nèi)容化和柔化供應(yīng)鏈的能力，至于線上競(jìng)爭(zhēng)，基于有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，慕尚并不是很擔(dān)心。

   在吳磊看來(lái)，如今線上和線下的邊界正在變窄，智能化零售時(shí)代正在到來(lái)。商品內(nèi)容化、供給柔性化、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)智能化是吳磊提煉的關(guān)于未來(lái)商業(yè)的四個(gè)特征。

   從行業(yè)趨勢(shì)來(lái)看，服裝零售變得越來(lái)越簡(jiǎn)單，用戶可以線下試衣，線上發(fā)貨，再到社交電商、直播電商，用戶甚至都無(wú)需手動(dòng)搜索，大數(shù)據(jù)會(huì)把適合的商品匹配到你面前，一切商品都將內(nèi)容化�！跋�費(fèi)者已經(jīng)不缺衣服了，缺的是買(mǎi)衣服的理由�！�

   供給柔性化，要解決的是服裝行業(yè)詬病的庫(kù)存問(wèn)題。吳磊表示，今天正在通過(guò)技術(shù)手段跟蹤庫(kù)存、跟蹤柔性化生產(chǎn)，把庫(kù)存壓力降下來(lái)。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化和數(shù)據(jù)智能化，意義則在于指導(dǎo)品牌店鋪的經(jīng)營(yíng)之道，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)管理。

   慕尚集團(tuán)內(nèi)部有一個(gè)傳統(tǒng)，每年都會(huì)組織所有員工進(jìn)行一次“提案”。任何崗位的任何員工，都可以對(duì)公司提出一項(xiàng)建議或方案，然后由公司來(lái)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)于好的方案，慕尚會(huì)直接單獨(dú)成立項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)，內(nèi)部稱之為“賽馬”。

   03

   線上成交做到100%?

   吳磊判斷，不管是服裝還是其他品類，都將徹底被互聯(lián)網(wǎng)改造，服裝行業(yè)通過(guò)數(shù)據(jù)化的引入之后，正在由設(shè)計(jì)師驅(qū)動(dòng)、渠道驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向由數(shù)據(jù)化驅(qū)動(dòng)的商業(yè)鏈路。

   和微盟、騰訊智慧零售的合作，意味著慕尚在智能化上再度加碼。對(duì)于微盟來(lái)說(shuō)，慕尚也是個(gè)非常優(yōu)質(zhì)的合作伙伴�！霸诹闶蹟�(shù)據(jù)價(jià)值的挖掘、數(shù)字能力的建設(shè)上，都屬于國(guó)內(nèi)企業(yè)的第一梯隊(duì)�！蔽⒚酥腔哿闶凼聵I(yè)群副總裁凌蕓告訴億邦動(dòng)力。

   最吸引微盟的是慕尚的基因，凌蕓表示，慕尚有很強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)，也有很多的創(chuàng)新商業(yè)模式。在凌蕓看來(lái)，今天的數(shù)字零售本來(lái)就沒(méi)有形成特定的邊界，需要不斷的探索、執(zhí)行，通過(guò)數(shù)據(jù)檢驗(yàn)，形成高效的閉環(huán)。微盟作為數(shù)字化服務(wù)企業(yè)，自身也需要尋找到一個(gè)在商業(yè)模式上有創(chuàng)新，愿意共同沉淀的客戶，進(jìn)行整個(gè)技術(shù)和商業(yè)的結(jié)合。“最大的價(jià)值點(diǎn)在于創(chuàng)新模式探索上的想象空間。”凌蕓表示。

   慕尚集團(tuán)聯(lián)合微盟、騰訊智慧零售及達(dá)摩網(wǎng)絡(luò)啟動(dòng)的“智尚計(jì)劃”，是這項(xiàng)合作的最終結(jié)果。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是幾方分別發(fā)揮優(yōu)勢(shì)能力，為慕尚打造一次“整體轉(zhuǎn)型”。

   在這項(xiàng)計(jì)劃中，騰訊智慧零售主要發(fā)揮的是生態(tài)能力，通過(guò)支付、小程序、企業(yè)微信等基礎(chǔ)設(shè)施，幫助慕尚建立“新基建”，打造商業(yè)化場(chǎng)景，建設(shè)商業(yè)化的能力。

   達(dá)摩網(wǎng)絡(luò)作為CRM系統(tǒng)服務(wù)商，會(huì)幫助慕尚打通全局跨品牌的會(huì)員體系。過(guò)去，慕尚旗下的6個(gè)子品牌會(huì)員體系是單品牌制，通過(guò)達(dá)摩的系統(tǒng)能力，把所有用戶的身份、數(shù)據(jù)、權(quán)益進(jìn)行全部打通。

   微盟提供的則是整套解決方案，幫助慕尚旗下的六大品牌實(shí)現(xiàn)“三大核心基礎(chǔ)能力”。

   凌蕓解釋稱，第一個(gè)能力是門(mén)店的智慧升級(jí)，讓店鋪上云，降低消費(fèi)者和店鋪的距離感;第二是營(yíng)銷的智慧升級(jí)，完善和構(gòu)建慕尚集團(tuán)內(nèi)的社會(huì)化分銷體系，打造千人千店的一個(gè)多中心化營(yíng)銷業(yè)態(tài)，在未來(lái)，不是只有實(shí)體才稱之為店，每一個(gè)人都是營(yíng)銷的觸點(diǎn);第三個(gè)能力是的終端導(dǎo)購(gòu)培訓(xùn)，通過(guò)對(duì)導(dǎo)購(gòu)進(jìn)行技能、產(chǎn)品的培訓(xùn)，讓每個(gè)導(dǎo)購(gòu)具備連接、洞察和精準(zhǔn)營(yíng)銷的能力，實(shí)現(xiàn)私域流量變現(xiàn)，在導(dǎo)購(gòu)端形成去中心化的商業(yè)模式。

   這是一個(gè)巨大的工程，需要持續(xù)的投入，可能要幾年時(shí)間才能完全完成，完成后的結(jié)果就是慕尚全門(mén)店、全渠道、全會(huì)員的打通。

   當(dāng)被問(wèn)到未來(lái)慕尚的線上銷售占比想做到多少的時(shí)候，吳磊說(shuō)，可能是100%也說(shuō)不定。“5G時(shí)代來(lái)臨智能化商業(yè)時(shí)代的特點(diǎn)就是無(wú)邊界性，哪里是線下線上，已經(jīng)分不清了�！眳抢谡f(shuō)。