當(dāng)品牌營銷進(jìn)入全渠道時(shí)代，借助電商平臺(tái)和社交網(wǎng)絡(luò)，在公域和私域流量的催熟下，一個(gè)新品牌從0到1似乎更容易了。

　　茵曼方建華：品牌如何防治“流量病”

　　服裝行業(yè)受自身性質(zhì)所影響，很難一家獨(dú)大，多品牌策略已經(jīng)成為擴(kuò)張的一條必經(jīng)之路，ZARA的母公司Inditex旗下有八個(gè)品牌，優(yōu)衣庫母公司迅銷有十個(gè)，GAP有五個(gè)，H&M有六個(gè)。

　　不過，選擇什么時(shí)機(jī)、什么節(jié)奏發(fā)展多品牌策略則關(guān)乎品牌和企業(yè)的生死。拉夏貝爾曾在上市前大舉擴(kuò)充品牌矩陣，巔峰時(shí)一年新增四個(gè)，統(tǒng)管12個(gè)品牌，營收隨之漲到85億元，凈利潤接近6億；好景不長，因多品牌和開店支出過大，公司逐步無力支撐，近兩年每年虧損超過20億元。

　　當(dāng)品牌營銷進(jìn)入全渠道時(shí)代，借助電商平臺(tái)和社交網(wǎng)絡(luò)，在公域和私域流量的催熟下，一個(gè)新品牌從0到1似乎更容易了。但從品牌整個(gè)成長周期來看，多品牌經(jīng)營變得更容易了嗎？

　　茵曼創(chuàng)始人、匯美集團(tuán)董事長方建華的答案是否定的�；�了五年和一個(gè)多億，匯美集團(tuán)培育了數(shù)十個(gè)品牌，又砍掉大半。

　　方建華深入反思在多品牌策略上的得與失。當(dāng)年如同得了一場群體性的“流量病”，誤以為品牌數(shù)量與收入正相關(guān)，品牌越多，能力越強(qiáng)，而今他掌管的匯美集團(tuán)專注在茵曼、初語、生活在左三個(gè)核心品牌，經(jīng)歷發(fā)展新品牌的虧損和折耗，創(chuàng)始人的認(rèn)知、企業(yè)的勢(shì)能上升到了新的層次。流量不是一個(gè)品牌的全部，借流量而起，修供應(yīng)鏈內(nèi)功，秉承長期主義、深得人心的品牌才能走得更久更遠(yuǎn)。

　　方建華和茵曼是數(shù)字化零售背景下的典型角色，他們的故事有時(shí)代和行業(yè)的脈搏，映射著更多品牌的過去與現(xiàn)在，甚至是未來。

　　疾行

　　2014年3月，匯美集團(tuán)自主孵化的第二個(gè)品牌“破殼”了，叫生活在左。

　　其脫胎于茵曼的高端系列，因?yàn)榍耙荒晟霞芎筚u了近2000萬，所以轉(zhuǎn)年被抓緊做成了一個(gè)與茵曼定位差異化明顯的新品牌。

　　生活在左，再加上2013年并購的初語，匯美集團(tuán)開啟了多品牌的歷程。在當(dāng)時(shí)的電商環(huán)境下，多品牌是一個(gè)極主流的打法。早期天貓鼓勵(lì)商家創(chuàng)新，對(duì)新品牌有一定流量傾斜，孕育了一批“淘品牌”。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)市場爆發(fā)，從業(yè)者在早期曾認(rèn)為，線上線下彼此孤立，淘品牌難以走到線下，單個(gè)淘品牌的交易天花板大約為兩三個(gè)億，品牌數(shù)量和企業(yè)規(guī)模之間劃上了約等號(hào)。加之2012年初淘寶商城更名為天貓后，提高了對(duì)線下商家的招商力度，后者也意識(shí)到“觸網(wǎng)”的必要性，淘品牌岌岌可危。

　　2012年之后，淘品牌進(jìn)入洗牌期，頭部玩家通過自創(chuàng)和收購擴(kuò)大版圖。天貓上兩個(gè)銷量頂尖的女裝品牌韓都衣舍和茵曼先后于2012年和2013結(jié)束單品牌期，分別收購素縷和初語。到2018年韓都衣舍收購和新創(chuàng)品牌累計(jì)超過20個(gè)。

　　無論線上線下，服裝品牌發(fā)展到一定規(guī)模后都會(huì)開啟多品牌之路，或自己孵化創(chuàng)立，或收購，或代理。例如，太平鳥為打入年輕女性市場，于2008年推出了樂町，還在2013年代理了一個(gè)美國品牌。

　　據(jù)公開信息，除了生活在左，2014年茵曼母公司增加了三個(gè)新品牌。方建華嘗到了甜頭：其中2014年，創(chuàng)立第一年的生活在左銷售額破2000萬元；次年，生活在左銷售額漲到了近八千萬元，另外三個(gè)新品牌合計(jì)銷售規(guī)模過億。匯美集團(tuán)乘勝追擊，截至2015年底品牌數(shù)累計(jì)達(dá) 十個(gè)。

　　2015初，匯美集團(tuán)對(duì)外宣布品牌合伙人制度開始運(yùn)作，雙方共同投資，可共享集團(tuán)的平臺(tái)資源、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、HR、IT管理系統(tǒng)。學(xué)服裝設(shè)計(jì)出身的方建華看到，當(dāng)年設(shè)計(jì)師品牌依賴買手店代賣，被抽取高額提成，他有信心能挖掘并培養(yǎng)優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師品牌。

　　2016年，茵曼母公司遞交了招股說明書，謀求資本市場的認(rèn)可。營收數(shù)據(jù)可以看出多品牌策略的成效：集團(tuán)從2013年到2015年的營業(yè)收入連年攀升，年復(fù)合增長率為39.08%。

　　到了2017，勢(shì)頭急轉(zhuǎn)直下。這一年，國際大牌和傳統(tǒng)線下品牌洶涌入淘，平臺(tái)的流量紅利不再，網(wǎng)絡(luò)品牌的窗口期接近尾聲。2015年，天貓和全球110多個(gè)集團(tuán)160多個(gè)服飾品牌簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，這就包括Gap、Adidas、ZARA等國際品牌。這其中淘品牌、國際品牌、線下傳統(tǒng)品牌的比例約為1：2：4。

　　品牌不再稀缺，平臺(tái)的流量給誰？“取決于你的品牌力，給你的流量能不能帶來更大的收益，更大的GMV，創(chuàng)造更大的價(jià)值�！狈浇ㄈA說。

　　此時(shí)，子品牌們面臨重重考驗(yàn)。

　　折戟

　　“走得實(shí)在太快，沒時(shí)間去做反思�！�

　　方建華記憶中的2017年內(nèi)部會(huì)議滿是缺錢聲。市場變化來勢(shì)洶洶，甚至沒有一個(gè)平滑的過渡期，待方建華意識(shí)到時(shí)，外面已然刮風(fēng)下雨。那是方建華創(chuàng)業(yè)以來壓力最大的時(shí)候，到處撲火，他管自己叫“滅火隊(duì)員”。

　　他知道得停掉新品牌的擴(kuò)張，這一過程持續(xù)三年多，對(duì)處于虧損，銷售規(guī)模低于1億元的品牌進(jìn)行收減，集中精力發(fā)展茵曼、初語、生活在左三個(gè)主力品牌。算下來，集團(tuán)總共虧損超過一個(gè)億。他形容這個(gè)過程是“為了品牌情懷兩肋插刀”。

　　除了外部環(huán)境的變化，什么決定了茵曼的多品牌策略出現(xiàn)滑鐵盧？方建華認(rèn)為，內(nèi)因在于自己作為掌舵者在當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)存在認(rèn)知短板，挑選合伙品牌時(shí)，過于重視產(chǎn)品，忽略了對(duì)創(chuàng)始人經(jīng)營能力的考察。

　　這類問題在服裝行業(yè)不罕見，優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正曾在《九敗一勝》中提到，日本有些公司讓設(shè)計(jì)師當(dāng)了社長，只制作自己認(rèn)為好的商品，導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，公司倒閉，柳井正將其作為管理優(yōu)衣庫的反面教材�！安还苌�產(chǎn)多么好的商品，關(guān)鍵還是要考慮如何把它們迅速賣出去，迅速地轉(zhuǎn)變成企業(yè)的利潤�！�

　　子品牌的獨(dú)立性天然決定了方建華并非品牌的直接管理者，從創(chuàng)業(yè)者變成創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，但顯然他沒來得及適應(yīng)身份的轉(zhuǎn)變。

　　“品牌總是喊缺人，集團(tuán)就派過去，但他們合作又不順暢。我焦頭爛額的�！狈浇ㄈA說，“我一直是創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，大家經(jīng)歷不同，很難同頻�！狈浇ㄈA從九十年代起創(chuàng)業(yè)，但不同屬性品牌不能照搬他的經(jīng)驗(yàn)和判斷�！拔蚁Ｍ�出現(xiàn)多個(gè)成功的合伙人，而不是復(fù)制出多個(gè)‘茵曼老方’。”

　　與此同時(shí)，因?yàn)榉浇ㄈA的精力被分散，2017年，主品牌也受到影響，銷量增長出現(xiàn)放緩跡象。對(duì)比現(xiàn)在，只剩三個(gè)品牌時(shí)他基本每天都和幾個(gè)品牌負(fù)責(zé)人碰頭開會(huì)，而過去以前只能每月開一次例會(huì)，一半時(shí)間用來為新品牌“輔導(dǎo)作業(yè)”。

　　無獨(dú)有偶，優(yōu)衣庫經(jīng)營理念的第十一條是要提高管理的品質(zhì)，徹底杜絕浪費(fèi)無效。柳井正認(rèn)為，一旦開始新的事業(yè)，就要排除浪費(fèi)和無效，考慮損益，否則難以為繼。資金和人才都是有限的資源，必須考慮如何整合這些資源，使效率達(dá)到最大化。

　　生活在左可以作為佐證，品牌塑造需要充足的精力和資源。相比后來的“孩子”，該品牌前期對(duì)消費(fèi)者的反應(yīng)進(jìn)行了一年的測(cè)試和培養(yǎng)，這個(gè)“孩子”也走到了今天，雖然因?yàn)槎ㄎ桓叨�，體量還不大，但是顧客群體忠誠，在天貓旗艦店開店以來，持續(xù)保持DSR三項(xiàng)評(píng)分都在4.9以上，銷售客單價(jià)在線上品牌陣營處于高位。

　　時(shí)機(jī)

　　匯美的折戟并不意味多品牌策略的失效，那到底什么時(shí)間點(diǎn)是合適的？在大眾服裝行業(yè)有以下參照。

　　1991年，16歲的Inditex開始推行多品牌策略，推出了比ZARA更年輕化的Pull&Bear。彼時(shí)ZARA已經(jīng)開遍西班牙，在1988年把第一家海外店設(shè)置在了葡萄牙，接下來兩年又分別打入紐約和巴黎。

　　優(yōu)衣庫的母公司迅銷集團(tuán)在2004年開始以全球“買買買”的方式擴(kuò)充品牌庫，之后把GU、J Brand等均收入囊中。此前一年，迅銷營業(yè)收入超過3000億日元，已成為世界領(lǐng)先的服裝零售商。

　　可以看出，成功的多品牌探索都發(fā)生在主品牌銷量和市場地位穩(wěn)固之后。不過，成功經(jīng)營了多品牌的國際巨鱷們也不是沒走過彎路。1997年優(yōu)衣庫經(jīng)過一年的準(zhǔn)備，分別開了9家運(yùn)動(dòng)休閑裝的專賣店SPOQLO和家庭休閑專賣店FAMIQLO，如今這兩個(gè)品牌名字已淹沒在歷史長河中。柳井正曾直言，表面原因自然是銷量不景氣，更深層次的問題在于透支了主品牌的優(yōu)勢(shì)。

　　方建華的經(jīng)驗(yàn)是，一個(gè)企業(yè)的精力有限，如果品牌沒有形成一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的消費(fèi)者心智，貿(mào)然做多品牌，即便抓住一波紅利，也不會(huì)長久�！霸谝鹇�規(guī)模做到五十億以前，我不會(huì)再考慮做新品牌了�！彼麛蒯斀罔F。

　　“流量就像個(gè)呼吸機(jī)�！狈浇ㄈA這樣比喻，“插上去很舒服，拿掉的時(shí)候很痛苦，甚至可能掛掉。”

　　當(dāng)年發(fā)展多品牌的想法來自于流量邏輯：多品牌，多流量，銷量高。在他看來，之所以愛流量，是因?yàn)樽霎a(chǎn)品很難，專注自己比搶流量痛苦得多。

　　距離生活在左誕生六年過去了，品牌渠道發(fā)生了翻天覆地的變化，從淘品牌到網(wǎng)紅品牌，流量的神話一直在更新迭代，從未消失。例如，依托小紅書打開市場的美妝行業(yè)新秀完美日記剛成立三年估值據(jù)傳飆升至40億美元，去年天貓雙11成為歷史上首個(gè)銷售破億的彩妝品牌。

　　天貓的土壤里曾長出了茵曼、三只松鼠、御泥坊等品牌，微博給了張大奕、雪梨等網(wǎng)紅品牌走向大眾的機(jī)會(huì)，而今完美日記、鐘薛高因?yàn)樾〖t書種草了大批用戶，淘寶直播帶火了花西子，半畝花田和colorkey風(fēng)靡抖音。新生代品牌因勢(shì)而起，也像“前輩”一樣開始了多品牌之路。

　　不過，新神話會(huì)有墜落的一天嗎？

　　方建華直言，不乏有人在新渠道炮制當(dāng)年的打法，抓到一波紅利，但是三五年過后，主力軍入場，在國內(nèi)國際大牌的圍攻下，如果沒有過硬的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈實(shí)力，照樣可能敗下陣來。這不無道理。根據(jù)愛點(diǎn)擊創(chuàng)新院的數(shù)據(jù)，今年4月的美妝類品牌投放榜中，歐萊雅在小紅書筆記投放達(dá)131篇，排名第一。

　　底盤

　　羅馬不是一天蓋起來的。方建華透露，如今茵曼以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)作為支撐，融合數(shù)字中臺(tái)、平臺(tái)門店、智能制造于一身�！拔乙恢闭J(rèn)為不管新零售、數(shù)字零售，本質(zhì)還是零售；而零售的核心價(jià)值體現(xiàn)是融合供應(yīng)鏈、物流、數(shù)字化技術(shù)，最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)效率的提升。”

　　在品牌銷售渠道布局上，隨著線上主流平臺(tái)之間的競爭加劇，品牌方也結(jié)合自身基因做了反應(yīng)對(duì)策。近幾年，出生于線上的品牌有的開始選擇同時(shí)進(jìn)軍線下，其中方建華創(chuàng)立的茵曼，就在馬云提出“新零售戰(zhàn)略”的前一年開始了線下布局。

　　據(jù)了解，其線下店已經(jīng)覆蓋到全國179個(gè)城市，開設(shè)實(shí)體店約600家，規(guī)模占品牌總的銷售約30%。無獨(dú)有偶，另一家同期誕生于線上的品牌三只松鼠也嘗試走向線下，不過其銷售規(guī)模僅占總營收的8.89%。

　　在產(chǎn)品上面，通過近兩年的磨合，茵曼春裝線上做到了96%售罄率，線下81%售罄。庫存是許多服裝品牌的“心頭病”，也是稍不慎就會(huì)踩空的“深淵”，而茵曼應(yīng)對(duì)得更自如�！拔覀兊膸齑婀芸厮�平，應(yīng)該是行業(yè)靠前的，而且內(nèi)部形成一套依托系統(tǒng)做的動(dòng)態(tài)庫存管控機(jī)制”。

　　2017年收減品牌數(shù)量以來，方建華和匯美更多的精力和資源投向了供應(yīng)鏈。“懂產(chǎn)品、懂供應(yīng)鏈才是真正的內(nèi)功，這是很多創(chuàng)業(yè)者沒有注意到的地方�！彼�說，回頭看這一路，如果不是因?yàn)樵诋a(chǎn)品和供應(yīng)鏈上面的沉淀，根本走不了這么遠(yuǎn)，很多人認(rèn)為做女裝款式好就可以了，但產(chǎn)品供應(yīng)鏈才是一個(gè)企業(yè)真正的底盤。

　　方建華透露，疫情沒有變成牽絆，反而更加夯實(shí)了匯美的基本功。茵曼的產(chǎn)品供應(yīng)鏈夏季返單已經(jīng)從原來的35天，返單周期大幅縮短超過一半。整個(gè)商品下單實(shí)現(xiàn)了柔性供應(yīng)鏈的良性節(jié)奏，首單和返單達(dá)到3:7的比例。

　　他還舉例說，茵曼的每件衣服都采用了包封設(shè)計(jì)，而不是打毛邊，每件成本因此而多了三到五元，“很多人忽略了一分錢一分貨，如果我們的原材料不夠好，消費(fèi)者也不會(huì)回頭的�！�

　　早年銷量少，優(yōu)質(zhì)代工廠被大牌壟斷，不愿意接茵曼的訂單，成長起來后的匯美還在方建華的老家江西發(fā)起投資了于都脈動(dòng)智能制造時(shí)尚產(chǎn)業(yè)園，采用了投資過億的自動(dòng)裁床、自動(dòng)吊掛流水線等先進(jìn)的智能制造設(shè)備。

　　此外，在很多企業(yè)，組織力是最容易被忽視的因素，而組織力在方建華眼中是“一把手工程”，是支撐戰(zhàn)略落地的核心。

　　他透露了集團(tuán)在組織機(jī)制優(yōu)化升級(jí)的幾個(gè)方面：

　　第一，從大組織，轉(zhuǎn)變到小組織“小組共識(shí)機(jī)制”。核心是授權(quán)、放權(quán)，讓關(guān)鍵少數(shù)的共識(shí)得到高效執(zhí)行，而無需經(jīng)過層層審批。

　　第二，從定崗定職，轉(zhuǎn)變到職能系統(tǒng)化、協(xié)同智能化。即打破原來以部門或者中心為單位的戰(zhàn)斗單元，變成互促互進(jìn)的協(xié)作整體，從原來獨(dú)立的中心，轉(zhuǎn)變成大中臺(tái)、大協(xié)同的軍團(tuán)式作戰(zhàn)，有人制定打法，有人供應(yīng)彈藥，有人沖鋒攻城，有人掃除障礙。

　　第三，提高創(chuàng)新業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略專項(xiàng)的爆破力。公司內(nèi)部的創(chuàng)新業(yè)務(wù)容易夭折，很大程度上取決于公司層面的重視程度與立項(xiàng)的科學(xué)性。據(jù)茵曼內(nèi)部團(tuán)隊(duì)介紹，在茵曼立項(xiàng)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膭?chuàng)新機(jī)制。比如，今年新成立一項(xiàng)社交電商業(yè)務(wù)經(jīng)過立項(xiàng)討論評(píng)估，與主營業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人能力評(píng)估，以及市場周期評(píng)估等，之后快速進(jìn)入實(shí)施環(huán)節(jié)。而方建華重點(diǎn)關(guān)注立項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)度，及時(shí)介入做資源協(xié)調(diào)、障礙排除，以及決策支持等。

　　最后，從流量運(yùn)營轉(zhuǎn)變成以產(chǎn)品為核心，驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈、銷售端，形成內(nèi)循環(huán)。

　　方建華說，品牌必須要注重產(chǎn)品，修煉內(nèi)功，讓顧客主動(dòng)搜索和留存，而不能讓企業(yè)一味地?fù)埔淮涡缘念櫩汀?/span>

　　“品牌的腰桿真正直在產(chǎn)品上，產(chǎn)品不強(qiáng)，腰桿直不起來�！�