| 王先慶說(shuō)，早在2007年，百思買就有退出中國(guó)的想法，但隨著新的亞洲區(qū)總裁上任，退出計(jì)劃被擱置。但2009年年中，百思買昔日的最大對(duì)手電路城宣布破產(chǎn)倒閉，在它召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)的那天，它仍舊是全球第二大電器零售商，半個(gè)小時(shí)的發(fā)布會(huì)之后，電路城就帶著這一光環(huán)徹底消失。這一事件給了百思買極大震動(dòng)，在繼續(xù)堅(jiān)守中國(guó)一年半之后，百思買終于決定退出。王先慶把百思買的失敗歸結(jié)于兩個(gè)原因：“一個(gè)當(dāng)然是成本問(wèn)題，百思買在中國(guó)沿用美國(guó)模式，耗費(fèi)大量現(xiàn)金流，但每年的利潤(rùn)很少，雖然它毛利率高，但蘇寧和國(guó)美的銷量太大，所以成本低廉的優(yōu)勢(shì)很快就顯示出來(lái)。第二個(gè)是金融危機(jī)的問(wèn)題，電路城的倒閉就是金融危機(jī)的連鎖反應(yīng)，百思買還能堅(jiān)守一會(huì)兒，但不能說(shuō)對(duì)它沒(méi)有影響�！标悹N也認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)，“事實(shí)上，百思買在北美地區(qū)的開(kāi)店進(jìn)度也放慢了”。原載《新周刊》，原標(biāo)題為：百思買沒(méi)有買到中國(guó)心。 翻開(kāi)德勤會(huì)計(jì)事務(wù)所的審計(jì)報(bào)告，在全世界的電器零售業(yè)中，百思買仍然排在老大的位置，不可動(dòng)搖，在整個(gè)零售業(yè)的統(tǒng)計(jì)中，百思買也排在第21位，只有沃爾瑪和家樂(lè)福這樣的日用品零售商能夠擠到它身前。再翻開(kāi)美國(guó)零售業(yè)最權(quán)威的雜志《賣場(chǎng)》，百思買在“全球零售業(yè)250強(qiáng)”榜單中排在前20名，在榜單中還能看到熟悉的國(guó)美和蘇寧，前者排在第91位，受黃光裕和陳曉爭(zhēng)權(quán)事件的影響，排名比上一年下降了28位；后者在2010年的業(yè)績(jī)有所上升，但仍然沒(méi)有進(jìn)入前百?gòu)?qiáng)，剛好站在中間位置，排名第125位。 數(shù)字總是叫人迷惑，它具有欺騙性，但也具有強(qiáng)大的說(shuō)服力，再有先見(jiàn)之明的觀察家如果僅僅查看這份榜單，也絕對(duì)估計(jì)不到，百思買在中國(guó)只是一個(gè)小弟，每年為總部貢獻(xiàn)的收入不超過(guò)集團(tuán)總收入的0.2%。實(shí)際上，在榜單發(fā)布后不久，百思買宣布退出中國(guó)。 宜家模式的破產(chǎn) 誠(chéng)實(shí)一點(diǎn)，不管百思買每年能在中國(guó)賣出多少臺(tái)功放，多少臺(tái)電視，在它的賣場(chǎng)里購(gòu)物，就是一種享受。比起來(lái)，國(guó)美和蘇寧是電器零售業(yè)中的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，而百思買則是宜家，賣場(chǎng)整潔，貨架靚麗，貨品包裝清爽，連貨品擺放的方式和標(biāo)價(jià)簽都充滿美感。但是，它還是關(guān)門了。 在沃頓商學(xué)院的營(yíng)銷學(xué)教材中，百思買從來(lái)都是以成功案例的身份出現(xiàn)的，關(guān)于它，沃頓商學(xué)院的教授魯賓斯坦的名言是“百思買把東西賣得再貴一點(diǎn)，我還是會(huì)去買，因?yàn)樗峁┑氖侵R(shí)型的服務(wù)”，但5年過(guò)去了，事實(shí)證明知識(shí)型的服務(wù)在中國(guó)行不通。 2005年春節(jié)的時(shí)候，百思買把亞太總部設(shè)在上海，在深圳建立了華南分公司，在制造業(yè)發(fā)達(dá)的武漢建立了采購(gòu)中心，全球最大家電零售商的中國(guó)擴(kuò)張行動(dòng)就此展開(kāi)。很容易就能找出這次擴(kuò)張行動(dòng)在中國(guó)是史無(wú)前例的，或者至少說(shuō)，它和其余零售商的做法不一樣。在家樂(lè)福、沃爾瑪、麥德龍和國(guó)美、蘇寧紛紛租用商業(yè)賣場(chǎng)的時(shí)候，百思買選擇了買斷的方式，它付出現(xiàn)金，獲得賣場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)，從裝修到布局都自行設(shè)計(jì)，費(fèi)用也自己承擔(dān)，而通常來(lái)說(shuō)，這些費(fèi)用是由供貨商出資的。易觀國(guó)際的商業(yè)解決方案分析師陳燦說(shuō)：“‘買斷方式’是百思買一直以來(lái)的商業(yè)原則，這一原則從創(chuàng)始人舒爾茲創(chuàng)建百思買之初就定下來(lái)了，那時(shí)候百思買還不叫百思買，叫音樂(lè)之聲，是一個(gè)專賣錄音機(jī)和收音機(jī)的連鎖店，但當(dāng)時(shí)它就擁有賣場(chǎng)的全部產(chǎn)權(quán)，商品也全都是自己一次性買斷的，不用供貨商給進(jìn)場(chǎng)費(fèi)�！边@種商業(yè)模式的直接結(jié)果是，百思買的商品價(jià)格會(huì)比普通的零售商更貴，在付出大量的自有資金后，形勢(shì)已經(jīng)不允許它采用低價(jià)策略。 鮮有人知的是，無(wú)法承受低價(jià)之痛的百思買同樣打過(guò)價(jià)格戰(zhàn)，陳燦說(shuō)，一直到1992年，百思買都只是美國(guó)電器零售商的第二陣營(yíng)，無(wú)法擠進(jìn)前三名，“當(dāng)時(shí)美國(guó)最好的電器零售商叫電路城，百思買和一家叫高地超級(jí)商城的連鎖店處于同一個(gè)級(jí)別。為了沖進(jìn)第一陣營(yíng)，百思買和高地打過(guò)為期兩年的價(jià)格戰(zhàn)，高地宣布破產(chǎn)，百思買的利潤(rùn)也降了40%”。在付出沉痛的代價(jià)之后，百思買才開(kāi)始調(diào)整策略，店面內(nèi)不再設(shè)柜臺(tái)，逐漸演變成今天的開(kāi)放式賣場(chǎng)風(fēng)格，客戶可以隨意挑選和試用商品，同時(shí)增設(shè)很多附加服務(wù)，從而保證高價(jià)商品的銷量。 這種被魯賓斯坦教授概括為“開(kāi)放經(jīng)營(yíng)+知識(shí)型服務(wù)”的模式在美國(guó)獲得成功，1996年，百思買的銷售額已經(jīng)從1987年的2.4億美元狂飆到72億美元，增長(zhǎng)了30倍；到2005年，百思買在北美地區(qū)的連鎖店超過(guò)1000家，每個(gè)賣場(chǎng)的平均面積達(dá)到了4.5萬(wàn)平方英尺。再來(lái)看一組更直觀的數(shù)字：2010年，百思買的毛利率為25%，而國(guó)美與蘇寧的毛利率只有10%。 但有中國(guó)特色的中國(guó)市場(chǎng)被證明無(wú)法容納一種已經(jīng)取得成功的美國(guó)模式，毛利率10%的國(guó)美和蘇寧在5年抗戰(zhàn)后輕易擠走百思買，一種商業(yè)模式的失敗總有更深層次的復(fù)雜因素。 成本之痛 百思買宣布退出之前，在中國(guó)地區(qū)最大的店面是位于上海徐家匯的旗艦店，除了招牌上的中文字之外，它最大限度還原了百思買在美國(guó)的面目，所有的商品是按照商品類型陳列，而非品牌，服務(wù)人員都是百思買的員工，而非供貨商派來(lái)的促銷員。百思買的中國(guó)總部一直拒絕透露百思買在大中華區(qū)的開(kāi)店成本，但在北美地區(qū)，百思買每開(kāi)一家新店，費(fèi)用最低為300萬(wàn)美元。 在成為大的連鎖集團(tuán)后，百思買一直試圖保留“音樂(lè)之聲”時(shí)代的小店風(fēng)情，有能說(shuō)出每件產(chǎn)品功能、歷史乃至趣聞的工作人員，有別無(wú)分店的個(gè)性化服務(wù)。這些元素在小店時(shí)代實(shí)現(xiàn)起來(lái)并不困難，但作為一家大型的連鎖店，做到這點(diǎn)并不容易。陳燦說(shuō)，百思買開(kāi)店之前會(huì)做周密的商業(yè)調(diào)查，根據(jù)選址地區(qū)的人口特征和購(gòu)買歷史來(lái)決定為當(dāng)?shù)靥峁┦裁礃拥纳唐�，然后每個(gè)連鎖店根據(jù)當(dāng)?shù)厝丝诘南M(fèi)特點(diǎn)制定本地營(yíng)銷計(jì)劃。“這些舉措在今天看來(lái)已經(jīng)很平常了，而且實(shí)際上流程已經(jīng)倒轉(zhuǎn)了，是調(diào)查公司向各個(gè)超市和零售商購(gòu)買顧客的消費(fèi)資料，然后推算出當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣等等。但在當(dāng)時(shí)，百思買改變了零售業(yè)的格局�！� 改變格局不可避免地要牽扯到一個(gè)重要的商業(yè)考量――成本。店面的產(chǎn)權(quán)、商品的所有權(quán)、員工的培訓(xùn)，只有巨大的財(cái)政開(kāi)支才能堆出小店風(fēng)情，一座零售業(yè)的通天塔就這樣建成。這種具有冒險(xiǎn)性的商業(yè)模式在海外取得了良好的效果，但在中國(guó)卻寸步難行。廣東商學(xué)院的教授王先慶認(rèn)為，百思買的錯(cuò)誤在于太過(guò)超前：“百思買的價(jià)值至少要10年后才能在中國(guó)體現(xiàn)出來(lái)，它的知識(shí)型服務(wù)模式只能在發(fā)達(dá)國(guó)家生效，那里有成熟和完善的市場(chǎng)條件來(lái)包容這種模式。在成熟的市場(chǎng)條件下，其實(shí)價(jià)格就不是購(gòu)物的主要參考因素了，服務(wù)才是。中國(guó)人追求的價(jià)值和美國(guó)人不一樣，我們對(duì)服務(wù)要求不高，我們要的是更多的免費(fèi)贈(zèng)品，更低的價(jià)格。彼此追求的東西不一樣，其中一方就只能走人。你看看廣東，沒(méi)有一家百思買的連鎖店，這就能說(shuō)明問(wèn)題。” 王先慶說(shuō)，早在2007年，百思買就有退出中國(guó)的想法，但隨著新的亞洲區(qū)總裁上任，退出計(jì)劃被擱置。但2009年年中，百思買昔日的最大對(duì)手電路城宣布破產(chǎn)倒閉，在它召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)的那天，它仍舊是全球第二大電器零售商，半個(gè)小時(shí)的發(fā)布會(huì)之后，電路城就帶著這一光環(huán)徹底消失。這一事件給了百思買極大震動(dòng)，在繼續(xù)堅(jiān)守中國(guó)一年半之后，百思買終于決定退出。王先慶把百思買的失敗歸結(jié)于兩個(gè)原因：“一個(gè)當(dāng)然是成本問(wèn)題，百思買在中國(guó)沿用美國(guó)模式，耗費(fèi)大量現(xiàn)金流，但每年的利潤(rùn)很少，雖然它毛利率高，但蘇寧和國(guó)美的銷量太大，所以成本低廉的優(yōu)勢(shì)很快就顯示出來(lái)。第二個(gè)是金融危機(jī)的問(wèn)題，電路城的倒閉就是金融危機(jī)的連鎖反應(yīng)，百思買還能堅(jiān)守一會(huì)兒，但不能說(shuō)對(duì)它沒(méi)有影響。”陳燦也認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)，“事實(shí)上，百思買在北美地區(qū)的開(kāi)店進(jìn)度也放慢了”。 沃爾瑪?shù)臎_擊 連鎖零售業(yè)被公認(rèn)為是受金融風(fēng)暴影響最小的行當(dāng)，沃爾瑪和家樂(lè)福都保持著高增長(zhǎng)率，和百思買相比，它們的優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)――銷售主力是日用品和食品。金融風(fēng)暴刮得再響，日子還是要一樣地過(guò)。如果說(shuō)百思買在中國(guó)只是和谷歌等巨頭一樣，遭遇了水土不服的局面，那么這并不能解釋它在北美市場(chǎng)的裹足不前，在退出中國(guó)之前，百思買也同樣關(guān)閉了在土耳其的連鎖店�！坝幸恍┬袠I(yè)是受益于金融風(fēng)暴的，比如電子商務(wù)。”陳燦說(shuō)，網(wǎng)上購(gòu)物的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)被分析得很透徹，但也需要分別對(duì)待，“對(duì)淘寶上的賣家來(lái)說(shuō)，它們的優(yōu)勢(shì)就是價(jià)格低，而對(duì)大型零售企業(yè)的網(wǎng)店來(lái)說(shuō)，除了價(jià)格優(yōu)勢(shì)之外，它們還延展了自己的服務(wù)范疇。百思買精通的是線下零售業(yè)，很自然地會(huì)受到線上零售的沖擊�！弊罘e極開(kāi)展線上業(yè)務(wù)的連鎖零售商是沃爾瑪，去年，沃爾瑪在巴西推出了電子商務(wù)業(yè)務(wù)，顧客可以在網(wǎng)上下單和付款，由工作人員配好商品，然后顧客就能在賣場(chǎng)中出示證明，直接提走商品，省去很多時(shí)間。沃爾瑪在日本開(kāi)設(shè)的西友百貨也通過(guò)日本最大的網(wǎng)上商城樂(lè)天市場(chǎng)銷售商品，并設(shè)有獨(dú)立的電子商務(wù)網(wǎng)站。陳燦說(shuō)：“在中國(guó)，沃爾瑪仍然以傳統(tǒng)的大賣場(chǎng)為主，但最近也傳出了意圖收購(gòu)京東商城的消息�！蔽譅柆斆磕昙s4000億美元的銷售額中，Walmart.com在線業(yè)務(wù)每年要貢獻(xiàn)將近20億美元的銷售額，并且實(shí)現(xiàn)了盈利。沃爾瑪在美國(guó)的在線點(diǎn)擊率僅次于亞馬遜，排名第二，電子商務(wù)多年的發(fā)展證明，eBay模式正在走下坡路，而亞馬遜模式則成為主流。在沃爾瑪之后，全球第二大零售商家樂(lè)福也在啟動(dòng)在線商城項(xiàng)目。在美國(guó)，前500強(qiáng)的在線零售商中有150家是傳統(tǒng)零售商，其銷售額占總量的39%。這也不難理解越來(lái)越多的零售巨頭投向在線市場(chǎng)。 很多人曾經(jīng)認(rèn)為，在線零售能消除中間商，無(wú)需倉(cāng)庫(kù)和存貨就可以將商品直接銷售給顧客，成本被極大壓縮了，這也是眾多CEO宣稱它將取代傳統(tǒng)零售業(yè)的主要原因。然而，亞馬遜很快發(fā)現(xiàn)這樣的模式存在很大問(wèn)題――要及時(shí)滿足顧客的購(gòu)買需求，它同樣需要倉(cāng)庫(kù)和大量的庫(kù)存。亞馬遜早已不再堅(jiān)持只進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的策略，也不再竭力維持其獨(dú)立性，而是廣泛開(kāi)展合作。實(shí)際上它已經(jīng)承認(rèn)無(wú)法獨(dú)自完成它的宏偉目標(biāo)，原因很簡(jiǎn)單――不管倉(cāng)庫(kù)有多大，亞馬遜不可能存儲(chǔ)顧客需要的每一種商品。 那些具有網(wǎng)絡(luò)、商店和目錄銷售的多渠道零售公司將是在線零售的最大贏家。在英國(guó)，76%的顧客在購(gòu)買新車時(shí)都先在網(wǎng)絡(luò)上瀏覽相關(guān)信息，然后再到代理商處購(gòu)買汽車，但很少有人會(huì)直接在網(wǎng)上購(gòu)買汽車，貴重物品更加符合這個(gè)規(guī)律�！斑@對(duì)百思買來(lái)說(shuō)本來(lái)是個(gè)好機(jī)會(huì)，因?yàn)殡娖饕彩琴F重物品，但百思買從來(lái)沒(méi)有染指過(guò)電子商務(wù)，白白地看著自己的線下成本日益增加，卻無(wú)法從網(wǎng)上獲得一分利潤(rùn)。這才是它最大的問(wèn)題�！标悹N說(shuō)。 但無(wú)論什么問(wèn)題，它已經(jīng)和中國(guó)顧客無(wú)關(guān)了。 原載：《新周刊》，百思買沒(méi)有買到中國(guó)心 |
