| ——2009《時尚焦點》華南鞋包行業(yè)高峰論壇
尊敬的來賓，領導，企業(yè)家：
首先非常感謝“時尚焦點”論壇對我的邀請，也感謝大會論壇授予我“國際化終端零售第一人”的稱號，時尚焦點的論壇規(guī)格比較高，好像只有第一人才夠資格登臺（笑，備注：大會同時邀請了中國品牌營銷第一人李光斗先生）。不管是什么人，還是什么家，“名實相符”就好。
今天給各位匯報的主題是時尚品牌需以“終端”為本，在座的許多嘉賓都來自企業(yè)，作為企業(yè)的掌門人與經(jīng)營者，沒人希望在這里僅僅聽個笑話，聽個故事，笑話和故事郭德綱講的比專家好（笑），大家更想找到一點新思路，一點新啟示。關于經(jīng)濟危機前面說的比較多，我這里主要想就行業(yè)問題深層次探討一下，畢竟今天的大會論壇云集的是華南地區(qū)最具代表性的鞋包成品品牌。
作為服飾中非常重要的分支鞋包行業(yè)，其品牌發(fā)展一直是有意無意地延續(xù)著服裝的道路在走，研究服裝品牌的興衰經(jīng)驗，無疑對鞋包品牌的發(fā)展具有極高的參考價值。
服裝品牌走到今天，行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了一些難以逾越的瓶頸。特別在09－10年更加突出，首先看看目前服裝屆有哪些典型的問題：
- 福建某著名男裝品牌，在廣州開到兩百多家店的時候，代理商改旗易轍，改做另一男裝品牌；
- 浙江著名的羅蒙男裝，08年曾高度關注如何構建以代理商、經(jīng)銷商為中心的終端盈利模式；
- 福建虎都男裝08年曾試圖通過全國4－5家管理咨詢公司的終端托管，進而找出品牌男裝的終端贏利的模式；
- 目前業(yè)內(nèi)傳聞的某福建著名品牌，09年初訂貨會有近一半的客人不來訂貨，來訂貨的也有近三成不愿意延續(xù)以往的先給定金后拿貨的模式；
請注意，這些案例與經(jīng)濟危機關系不大，要么發(fā)生在危機之前，或者危機剛剛開始時。
時尚品牌的核心問題是庫存問題，目前服裝行業(yè)的庫存風險模式基本兩種：一種是代理商、經(jīng)銷商（為主）全擔庫存風險的模式，另一種是品牌商（為主）全擔庫存風險的模式，很多品牌在這個特殊歷史時機，情況將發(fā)生轉(zhuǎn)折性變化：如個別皮具出現(xiàn)上半年OEM上千萬的貨物滯留廠家，原因是代理商、經(jīng)銷商失誤下單后不提貨；作為服裝中發(fā)展比較成熟的休閑品牌，東莞一家比較著名的休閑服飾，兩年來一直在五大省自設二百多終端來消化庫存，企業(yè)老總笑稱為“收復失地”。
目前服飾市場的波動，不完全是受次貸引起的金融危機的影響，行業(yè)十多年的發(fā)展模式所固有的瓶頸是主要“內(nèi)因”，即使沒有經(jīng)濟危機，這種98年以前形成的營銷模式也難以繼續(xù)，為何？這是由服飾品牌營銷不同的發(fā)展階段而決定的。因此，有必要先來分析一下各個不同階段服飾營銷的主流模式。
中國服飾類品牌的發(fā)展道路，從流通的角度來審看，我把它分成四個階段。
第一階段是改革開放初期的“無牌時代”，這個時代是沒有品牌的，完全是潮流覺醒，只要企業(yè)和生意人，憑借眼光敏銳，潮流款式抓得對，就可以用少量的幾款打開全省甚至更大的一個區(qū)域市場，這是“爆款”賺錢的時代；
第二階段是“國際名牌時代”，人們的消費時“慕名”而買，尤其是廣為人知的國際品牌與香港品牌，鞋皮行業(yè)的浙、粵兩大行家，早期通過代理，取得國際品牌的皮鞋、皮革類商品授權，依賴國際品牌影響力而賺取了第一桶金，這是一個“名字”賺錢的時代；國際品牌時代表明消費者品牌意識的覺醒，它給服裝行業(yè)一個非常巨大的啟示：只要服飾品牌是有名的或者是著名的，那就不愁沒有市場。
于是行業(yè)發(fā)展到了第三階段“渠道品牌”時代，也是自創(chuàng)品牌的時代。如何讓不知名的一個品牌像國際品牌一樣著名呢？營銷策劃界很自然將此重任交給了廣告，交給了在廣告中最具傳播力的電視廣告，自然在中國大陸，除了中央電視臺，誰堪此重任？于是你會看到08年冬季，新聞聯(lián)播前的廣告，服裝幾乎占去了一般，一半里波斯登一家（家族）又占掉了七成。
品牌策劃把過去成功運作家用電器、VCD、飲料、香煙、啤酒等一些方式，直接嫁接到服飾類品牌營銷中。其經(jīng)典打法，如幾十年不變的“金猴皮鞋”，09年在廣州公交車上，天天都可以看到“穿金猴皮鞋，走金光大道”的廣告，有誰不愿意走金光大道呢？金光大道是全國人民都要走的，也就是說全國人民都可以穿皮鞋，全國男性消費者都是潛在消費群體，廣告?zhèn)鬟_基于一個基本認知：這品牌的鞋子是穿在腳上用來走路的一個功能商品。
如此營銷策劃與品牌運作，上溯到理論層面是4P營銷，多是商品具備共性的消費功能，屬于功能性產(chǎn)品，其主要功能是全體消費者來定位的（都需要的，不過質(zhì)量有高低，價格有不同），市場的容量理論上是無限的，消費者也可以理論上無限的購買。比如牛奶就是這樣的產(chǎn)品，任何百姓都可以消費的，從老到少，牛奶最主要的功能是提供蛋白質(zhì)營養(yǎng)，企業(yè)進行大規(guī)模的生產(chǎn)，而市場容量幾百億，或者上千億。要不為什么做中國市場渠道，動輒渠道深耕、渠道下沉是“2000多個縣，5000多個城鎮(zhèn)的策略？”
這好比“阿基米德原理”－你給我一個支點，我可以撬動整個地球。這個支點就是廣告，三五百萬的策劃費不貴，因為它撬動的是五十億、上百億的市場份額。
5－10年間太多風起云涌的服飾品牌的結(jié)局，無情的宣告了“廣告＋代言人”模式的巨大局限與失靈，巨大費用的廣告帶來的是暫時性的全國終端的瘋狂加盟與擴張，之后較短的時間內(nèi)的終端萎縮與消失，甚至部分品牌只能在三、四線的市場才有蹤跡。近五年來隨著百貨公司高檔化、奢侈化的進程，幾乎憑借“廣告模式”名揚天下的眾多品牌，不敵國際二線品牌（無論真?zhèn)危�，紛紛退出一線主流城市，主流百貨商場。這不僅是百貨公司的選擇，也是消費者市場的選擇，這非常值得深思：為什么在快速消費品行業(yè)天，下無敵的營銷模式在服飾品牌中屢創(chuàng)敗績？
今日服飾市場發(fā)展到了第四階段，“零售品牌時代”。即服飾類品牌必須采用先進的現(xiàn)代零售的方式來支撐成熟市場下的品牌營銷。從渠道品牌到零售品牌，最大的區(qū)別是，渠道品牌是以“商品和品牌”為核心的運作模式，零售品牌是以“消費者”為核心的運作模式。即原有的“4P”上面，加了一個P（消費者）上升為“5P”營銷要素。因為服飾不是飲料，不是家電，不是香煙，不是啤酒，服飾歸根結(jié)底是一種個性化的體驗，是一種美學上的產(chǎn)品，最后延展為個體的穿衣體驗及美學體驗。服飾這一個特性，決定了它的本質(zhì)完全不同于一般的功能性消費品，它的市場必然是百花齊放、百家爭鳴。任何一品牌都只能做某一細分市場，不可能有13億人同穿一個服裝品牌。盡管品牌也要追求“著名”，但它不是廣而告之的著名，而是藝術與文化內(nèi)核的著名，二者不可等同，也不能代替。
驅(qū)動服飾品牌發(fā)展的動力，這里比喻為兩架半馬車，第一駕馬車是時尚，業(yè)內(nèi)重視商品設計來驅(qū)動市場（原因是服飾是美學時尚行業(yè)）；第二駕馬車是零售，高服務性、標準化的連鎖零售管理體系（原因是目前采取的連鎖模式運作服飾零售）；另外半駕馬車是文化傳播與廣告。因此有老總戲稱，我們是做奢侈品的高端品牌，不能去電視臺打廣告，奢侈的一定是寂寞的，高級的一定是低調(diào)的，廣告就有低級之嫌。這是不是某種程度上，也成了消費者潛意識的一個判斷標準呢？
終端制勝至少到目前為止，還是一個口號階段，渠道最主要是依賴商品批轉(zhuǎn)利益分割在驅(qū)動，品牌運作要改變粗線條、原始做法，需要在終端上動手術，無論是行業(yè)管理公司推出的終端盈利模式，還是企業(yè)自身經(jīng)驗的總結(jié)，都基本來源于原始、分散、小生產(chǎn)的優(yōu)良個體終端提煉出的優(yōu)點，通過歸納總結(jié)，試圖形成一套標準化的模式進行推廣，這樣方式構建的模式與現(xiàn)代連鎖零售模式之間區(qū)別何在？
這里舉個農(nóng)業(yè)的例子來輔助說明。1978國家農(nóng)業(yè)實現(xiàn)改革，土地產(chǎn)權歸國家所有（好比品牌產(chǎn)權歸品牌商所有），使用權承包到農(nóng)民個體（好比加盟店終端歸渠道商所有），傳統(tǒng)的耕田方式并沒有太大改變，而今天經(jīng)過30年的發(fā)展，中國農(nóng)業(yè)進行了第二次重大改革，以使用權入股公司，實現(xiàn)統(tǒng)一的“公司化”農(nóng)業(yè)經(jīng)營。松散的原始終端經(jīng)營，好比是78年包產(chǎn)到戶的農(nóng)民種田，而標準化的終端管理，好比是現(xiàn)代化農(nóng)場生產(chǎn)。現(xiàn)代化農(nóng)場的模式，永遠不可能等于原始、小生產(chǎn)的農(nóng)業(yè)模式的簡單累加，無論后者提煉出怎么的優(yōu)點，都無法替代現(xiàn)代化農(nóng)場模式，因為兩種是本質(zhì)完全不同的打法。誰都不會懷疑現(xiàn)代農(nóng)場會不會產(chǎn)出糧食，這也是實戰(zhàn)的打法，但一定不是用原有思路就非常容易理解的打法。正如公司化農(nóng)業(yè)經(jīng)營更符合現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，“現(xiàn)代連鎖零售”則更能本質(zhì)上符合零售運作的市場規(guī)律。
傳統(tǒng)種田的實戰(zhàn)打法是總結(jié)1家店的模式，繼而推廣；現(xiàn)代化農(nóng)場的實戰(zhàn)打法是建設1000家店的模式，在所有的門店運作實現(xiàn)標準化。如果1家或幾家店總結(jié)的盈利模式可以等同于1000家店的盈利模式，為什么擁有幾千家門店的浙江、福建男裝品牌，會在品牌運作十幾年后，重新探討代理商、中間商的盈利模式？幾千家店鋪中肯定有盈利的門店，只不過現(xiàn)實中這個模式未能如愿推而廣之。
進入中國市場的國際化服飾零售企業(yè)，生產(chǎn)基地在中國，99.9％以上的員工是中國人，門店的員工100％是中國人，他們的顧客99.5％也是中國人，他們在中國最廣泛的百貨公司里設立專柜和專賣店，與其他服飾類品牌幾乎是類似的，一樣的市場，一樣的目標群體的，幾乎沒有央視廣告，他們靠什么勝出？其在中國市場的成功數(shù)據(jù)證明了這一體系解決大規(guī)模數(shù)量終端的優(yōu)越性與無瓶頸性。這種包括管理商品、服務、績效、運營、監(jiān)察等整個營銷系統(tǒng)的建設，也正是我們所致力于借鑒整合與權變推廣的。
企業(yè)需要解決的問題，不僅是讓好的店鋪經(jīng)營方法廣而推之，不僅是盤活一個終端，而是盤活所有的終端，所有的商品，所有的人員，進而服務好所有的消費者。而這個理論上就是解決一個“無限數(shù)量終端問題”的難題，目前極大可能是用現(xiàn)代連鎖零售方式提出解決方案。
2009后，服飾業(yè)應在戰(zhàn)略層面上，給予終端足夠的重視，終端營銷是目前低風險、高產(chǎn)出的一個營銷策略。每一個終端的擴張都意味著增加一份市場，每一個終端業(yè)績的提升，都意味著銷售量的增加，整體終端的總和就相當于是品牌市場份額的總和。
終端不僅充當簡單的商品出口，陳列場所，終端制勝不僅是個口號，須用切實可見的管理工具，建設成為一個未來持久性的經(jīng)營模式，一個持續(xù)創(chuàng)造效益的機器。
最后，在這里借用毛主席的一句詩詞，來作為我演講的結(jié)束語，
“俱往矣，數(shù)風流品牌，還看終端�！�
謝謝！ |
