四年來的風(fēng)雨坎坷，在光明乳業(yè)股份有限公司（600597.SH，下簡稱光明乳業(yè)）總裁郭本恒的心中，仿佛云淡風(fēng)輕。

    “我做事情看得比較長遠(yuǎn)，要看10年后的發(fā)展�！彼�在與本報(bào)記者的對(duì)話中反復(fù)說了這一句。我們坐在北京國貿(mào)酒店80層的咖啡廳里，視野所及，北京CBD全貌一覽無余。

    時(shí)光倒流至2007年，郭本恒作為一匹“黑馬”就任光明乳業(yè)新帥。其時(shí)，光明乳業(yè)已經(jīng)從2001年初的全國第一、乳業(yè)三國中的“ 曹操”，經(jīng)歷2004之后三年的銷售低迷，滑落至“劉備”的位置，公司上下士氣低沉。光明乳業(yè)的未來如何重現(xiàn)光明？

    面對(duì)巨大的壓力，如何在短時(shí)間內(nèi)扭轉(zhuǎn)逆局？郭的內(nèi)心堅(jiān)持著“看長遠(yuǎn)”的心態(tài)，同時(shí)又有一種莫名的激動(dòng)——他是一個(gè)喜歡挑戰(zhàn)的人，“到目前為止，我想干而后來放棄的東西還沒有。我是輕易不投降的人，在絕望的時(shí)候我也不投降，寧肯殺身成仁�！彼�笑著說。

    于是，一個(gè)在三年內(nèi)“復(fù)蘇—成長—騰飛”的“三步曲”戰(zhàn)略被迅速制定，對(duì)光明內(nèi)部一系列的變革手術(shù)也馬上開展。戰(zhàn)略定位由“聚焦新鮮”變革為“聚焦乳業(yè)，做強(qiáng)新鮮，突破常溫，實(shí)現(xiàn)百億”；組織架構(gòu)上顛覆了麥肯錫為光明設(shè)計(jì)的矩陣模式，結(jié)合市場實(shí)際和公司自身發(fā)展階段，調(diào)整為“一大將軍（常溫）、兩小天鵝（奶酪和奶粉）、五虎上將（五大地區(qū)事業(yè)部）、十八羅漢（十八個(gè)省部）”；內(nèi)部管理上砍出“三板斧”，以重獎(jiǎng)重罰為標(biāo)志的業(yè)績文化、以股權(quán)激勵(lì)為標(biāo)志的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制、以“金字塔梯隊(duì)”為標(biāo)志的“火箭人”培養(yǎng)計(jì)劃。

    這期間波折不斷，2007年“可的連鎖店轉(zhuǎn)讓”、2008年“達(dá)能退出”和三聚氰胺對(duì)行業(yè)的生死危機(jī)，2009年“禁宣無抗奶”，一系列沖擊下，光明乳業(yè)頭三年乳制品銷售收入仍實(shí)現(xiàn)了累計(jì)60%左右的增長，每年增幅超過行業(yè)整體增速。

    2010年終，光明乳業(yè)的“騰飛”計(jì)劃即將實(shí)現(xiàn)，年銷售額沖擊有望百億，他再一次提出了要管未來10年的一個(gè)長遠(yuǎn)目標(biāo)：“做中國乳業(yè)中的知識(shí)分子�！�

    眾所周知，近年來，以乳業(yè)為代表的中國食品行業(yè)丑聞不斷，此時(shí)高調(diào)的提出這個(gè)口號(hào)，他意欲何為？在這個(gè)理想主義色彩濃厚的“旗幟”下，光明乳業(yè)將如何實(shí)現(xiàn)“三足鼎力”乃至“彎道趕超”？在這個(gè)加速發(fā)展的路上，他又在思考哪些戰(zhàn)略，擔(dān)憂什么問題？

    答案，在接下來的對(duì)話中一一展開，更早在他“看十年”的心態(tài)中顯露端倪。

    定位

    “我希望盡快將中國乳業(yè)三足鼎立的局面穩(wěn)固起來，在三到五年內(nèi)，與對(duì)手打成平手”

    《21世紀(jì)》：你現(xiàn)在還覺得光明乳業(yè)是三國當(dāng)中的劉備嗎？因?yàn)?001年我們肯定是三國當(dāng)中的曹操嘛。你怎么看待這種角色的轉(zhuǎn)換？

    郭本恒：我感覺實(shí)際上劉備還是曹操還是孫權(quán)都沒有關(guān)系，我說劉備是基于我們在行業(yè)里三甲的地位，相對(duì)比較弱小的感覺。我們也是希望盡快將三足鼎立的局面穩(wěn)固起來。

    在三甲里，我對(duì)光明乳業(yè)的定位相對(duì)是非常明晰的。在體量上，我近幾年比他們小一點(diǎn)，但在三到五年內(nèi)，我感覺應(yīng)該是半斤八兩的關(guān)系。再一個(gè)，我們會(huì)在各自不同的產(chǎn)品品類里邊各有千秋，比如說在保鮮奶、酸奶、奶酪里邊我肯定是中國第一。在奶粉上面，尤其是超高溫方面，我跟他們要有可比性。