盈利能力下降

    “如今，商場的餐館，幾乎都是熟臉，有點(diǎn)不一樣的，要么活不久，要么鮮有人光顧……”一賣場的工作人員對新金融觀察記者說。

    她所在的商場，在天津?qū)儆谥械人�平，但因�(yàn)橹苓匔BD林立，在早年餐飲還不是商場主力軍的時(shí)候，就規(guī)劃有餐飲區(qū)，可如今，大型商業(yè)綜合體越來越多，直接導(dǎo)致了餐企營業(yè)額的下降。

    意外的是，商場入口處，一間200平方米的店面剛空出來沒多久，新的商家便會(huì)進(jìn)駐�！翱鋸埖氖�，每到飯點(diǎn)，有些店面的促銷員比進(jìn)店吃飯的顧客還多。”前述工作人員稱。

    糟糕的是，一些沒什么名氣的餐飲小店，根本無法在短時(shí)間里贏得更多人的認(rèn)可，賠錢成為必然，它們少則堅(jiān)持三個(gè)月，多則堅(jiān)持半年。比之更糟糕的是，那些看似生意好、每個(gè)月都賺錢的店面，實(shí)際上也在虧損。

    “有些老板根本不會(huì)算賬。”一資深餐飲行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人對新金融觀察記者表示。他舉例說，如果投資100萬元開一家餐館，每個(gè)月賺2萬元，明顯是賠錢，但有些老板卻認(rèn)為自己賺了。

    其中的道理是，一個(gè)月賺2萬元，兩年也才50萬元，這么低的回報(bào)率，還不如買理財(cái)產(chǎn)品，賺不了多少錢但起碼本錢還在。

    如果你認(rèn)為，賠錢的都是餐飲小白，那么，你錯(cuò)了�！坝腥苏f，賺錢的能達(dá)到三分之一，實(shí)際上，連20%都不到，說得直白些，連麥肯（麥當(dāng)勞、肯德基）都扛不住�！币恢�情人士對新金融觀察記者說。

    商場要求提高

    “商場的租金逐年在漲，但菜品價(jià)格卻不能漲，壓力集中在餐企，再好的盈利能力也會(huì)受到束縛�！敝�情人士表示。

    那些逐年漲租的，自然是人流充沛、業(yè)態(tài)不錯(cuò)的商場。這樣的場所，對餐飲品牌要求頗高，如果餐飲小白或是新生品牌費(fèi)盡心力進(jìn)駐了，高企的房租和可以預(yù)見的運(yùn)營成本，對其盈利能力都是考驗(yàn)。

    “我們從來不選商場，就怕不行�！币惶旖蜻B鎖餐企的相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。

    房租貴、營業(yè)時(shí)間短，是其給出的理由。他所在的企業(yè)，十幾家店面都臨街，“如果商場一平方米10元一天，臨街的店面也就3—4元，不是貴一點(diǎn)的問題�！�

    重點(diǎn)是，“餐企所有的利潤都來源于客人�！痹撠�(fù)責(zé)人直言。換言之，如果餐企的運(yùn)營成本居高不下，受傷的，除了食客就是老板。

    商場的高要求還體現(xiàn)在對餐飲品牌的控制上，早年，為了招商抑或是提升商場形象，會(huì)對一些大品牌實(shí)施“優(yōu)惠”，但這一行情也今非昔比了。

    “彼時(shí)，麥肯用品牌把商場最好位置的價(jià)格壓得很低，坑了商場十來年，現(xiàn)在，商場翻身了，怎會(huì)手軟？海底撈的品牌在三線城市和半二線城市好使，西貝最多能在三線城市占點(diǎn)便宜�！鼻笆鲋�情者表示。

    據(jù)他透露，麥肯的品牌都已過了置換房租的年代�，F(xiàn)在，在一二線城市，品牌能置換房租的餐企少之又少。

    而商場餐飲的紅利期已然不在。

    在前述知情者看來，商場餐飲的紅利期大約五到八年，也就是2008年到2015年。至于經(jīng)營不下去而關(guān)門走人的悲慘故事，每個(gè)商場都有上百個(gè)……

    本質(zhì)不能丟

   “商場餐飲的大坑，搞不好會(huì)讓投資人傾家蕩產(chǎn)�！北本�灃之道餐飲管理有限公司首席顧問楊鐵峰直言。

   “街邊店做不好允許轉(zhuǎn)讓，商場不行。經(jīng)營不下去的時(shí)候，只能拿走設(shè)備。斥資不菲的裝修，只能丟掉。有些商場還要求餐企離開的時(shí)候?qū)⒌昝婊謴?fù)原貌，也就是說，拆除之前的裝修，又是一筆開銷，有的商戶在開店之初繳納的保證金，干脆就不要了……”楊鐵峰對新金融觀察記者說。

    不僅如此，在楊鐵峰看來，互聯(lián)網(wǎng)帶來的燒錢行為，也是餐飲企業(yè)的大不幸。毛利、凈利下降，再加上返現(xiàn)、補(bǔ)貼等互聯(lián)網(wǎng)的營銷手段，不少餐企賠了錢還稀里糊涂地對某些營銷人說“謝謝”。

    他熟悉的一家火鍋連鎖企業(yè)，商業(yè)模式及盈利能力都很強(qiáng)，可從2014年開始，賺錢也變得困難了。

    餐飲行業(yè)的開開關(guān)關(guān)本屬正常，但經(jīng)營者決策的失誤、缺乏經(jīng)驗(yàn)以及市場環(huán)境的變化與打折、贈(zèng)送、充值、爆品特賣等誤導(dǎo)手段導(dǎo)致的賠錢還是有很大差別的。

    “一家不錯(cuò)的餐館，凈利最多能達(dá)到10%，打個(gè)九折，就已經(jīng)到了虧損邊緣。但團(tuán)購網(wǎng)站的抽水要25%，再加上給顧客的折扣，你覺得還能盈利么？”楊鐵峰直言，如果說商場曾經(jīng)是餐飲企業(yè)的福地，那么如今不是了。

    當(dāng)然，反例還是存在的。

    “去年比前年好一點(diǎn)，盈利。不過，不是每一家店都盈利，而是算總賬盈利。”一有著百余家店面的餐飲連鎖企業(yè)負(fù)責(zé)人對新金融觀察記者說，該企業(yè)的商場店占了其店面數(shù)量的90%，他說，商場從來沒給過什么補(bǔ)貼，盈虧都是自己承擔(dān)。

    值得注意的是，這家企業(yè)在餐飲行業(yè)已經(jīng)“滾”了十二年，其盈利能力，自然比一般餐企更強(qiáng)。

    “困局一直都在，今天，餐飲企業(yè)的救命稻草應(yīng)該是回歸本質(zhì)，踏踏實(shí)實(shí)尋找企業(yè)自己的核心競爭力�！睏铊F峰說。