一輪“小而美”趨勢(shì)造就了很多品牌，但減勞動(dòng)力、租金、原材料成本，別把營(yíng)業(yè)額減得沒(méi)了增長(zhǎng)空間。

　　很多人開(kāi)餐廳，并不經(jīng)過(guò)周密計(jì)劃，而是依靠主觀臆斷，或者感情用事。

　　有的是跟風(fēng)，看到別人賣茶飲火了，就自己也開(kāi)一家；有的是任性，認(rèn)為自己喜歡的就是天下人所喜歡的。

　　結(jié)果呢，很多店一開(kāi)業(yè)，就陷入虧損，越堅(jiān)持虧損越多。

　　太多的案例，多不勝數(shù)。統(tǒng)計(jì)顯示，2017年只有20%的餐廳可以盈利。

　　01

　　勇敢的站在巨人肩膀上

　　三大成本總和不能超過(guò)70%

　　如何提高開(kāi)店成功率呢？

　　我走訪多位老板，從血海里摸爬滾打出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)就是，要會(huì)算賬。

　　成功的企業(yè)，在開(kāi)店之前，就會(huì)測(cè)算出餐廳是否盈利，并制造優(yōu)化出持續(xù)盈利的方案。而失敗的案例，往往不去算賬、不會(huì)算賬、算不清賬，反而想依靠勤奮和運(yùn)氣，實(shí)現(xiàn)成功。

　　這個(gè)賬該怎么算呢？

　　這里有一個(gè)第一重要的公式，就是：原材料成本+勞動(dòng)力成本，合計(jì)不能超過(guò)60%，如果超過(guò)了，就很難盈利。

　　在餐飲經(jīng)營(yíng)中，原材料成本、勞動(dòng)力成本和租金，是三大成本。如果想要盈利，就要把三大成本的總和，控制在70%以內(nèi)。

　　對(duì)于新開(kāi)業(yè)的門(mén)店來(lái)說(shuō)，如果收益率低于20%，店鋪經(jīng)營(yíng)很艱難。

　　換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，把三者的總和除以70%,就得到你營(yíng)業(yè)額。通過(guò)這個(gè)營(yíng)業(yè)額，你就能看出壓力有多大，能不能實(shí)現(xiàn)。

　　因此，上一輪行業(yè)的“小而美”趨勢(shì)，就是減勞動(dòng)力成本，減租金成本，壓縮菜單減原材料成本。而小而美趨勢(shì)，也成就了一批品牌。

　　02

　　毛利率不能低于65%

　　再?gòu)倪@公式，推導(dǎo)一下餐飲人經(jīng)常關(guān)注的毛利率。

　　銷售額減去原材料成本，得到毛利潤(rùn)；再把這個(gè)毛利潤(rùn)/銷售額*100%，就是毛利率了。

　　一般毛利率不能低于65%，凈利潤(rùn)率至少要達(dá)到10%。否則，離關(guān)門(mén)也就不遠(yuǎn)了。

　　內(nèi)參精品課《決勝門(mén)店3公里》主講老師許靜宜也曾說(shuō)，就算是優(yōu)質(zhì)的商家，如果他的毛利率低于65%， 也是很難支撐品牌的。這也是為什么西貝很注重毛利的原因。

　　03

　　租金占比要控制在10%

　　還有一點(diǎn)，就是租金占比要控制在10%。因?yàn)楹芏嗖蛷d，最后不是被隔壁老王打敗的，而是被房東打敗的。

　　最近在深圳，發(fā)生了一件事。某小吃品牌，花費(fèi)100萬(wàn)轉(zhuǎn)讓費(fèi)在深圳拿到了一個(gè)鋪位，被眾多餐飲老板吐槽“人傻錢(qián)多”。

　　我反問(wèn)，如果把這個(gè)“人傻錢(qián)多”的事兒，當(dāng)成一個(gè)廣告，不是也挺好嗎？另外，等這個(gè)鋪位再次轉(zhuǎn)讓時(shí)，100萬(wàn)不是又回來(lái)了嗎？

　　有一位餐飲老板不客氣地說(shuō)：你傻，還能別人也傻��？

　　在他們看來(lái)，這100萬(wàn)的轉(zhuǎn)讓費(fèi)，完全不符合經(jīng)營(yíng)之道。并且，再次轉(zhuǎn)讓時(shí)，根本沒(méi)有人會(huì)接盤(pán)。

　　未來(lái)，這個(gè)小吃品牌發(fā)展的如何，還不清楚。但是對(duì)于餐飲人來(lái)說(shuō)，成本意識(shí)一定要強(qiáng)。

　　04

　　過(guò)分控制成本會(huì)拉低銷售額

　　“小而美”一度成為餐飲人共同追求。在三高一低的壓力之下，“小而美”似乎成了唯一的出路。但是，對(duì)于小品牌來(lái)說(shuō)，“小而美”其實(shí)是與狼共舞。

　　杭州謝謝媽媽炸雞品牌合伙人何學(xué)峰說(shuō)，小店和大店相比，原材料成本、勞動(dòng)力成本是一樣的。而租金上，越小的店鋪，租金越貴。

　　關(guān)鍵，減面積，不僅減了租金，還減少了集客數(shù)量。

　　這就有兩個(gè)結(jié)果，一是銷售額做不大，承擔(dān)不了高成本。還有一種更怪的現(xiàn)象，就是人氣很旺，一結(jié)算，發(fā)現(xiàn)不盈利。

　　因此，面積和銷售額之前，有一個(gè)平衡關(guān)系。減面積不能把銷售額也減得沒(méi)有了增長(zhǎng)的空間。

　　在這里，我再次告誡餐飲人，成本意識(shí)不是一個(gè)單點(diǎn)，而是綜合考量。

　　大量的案例證明，過(guò)分控制成本會(huì)拉低銷售額。如此一來(lái)，又不得不進(jìn)一步控制支出，最終會(huì)陷入到“銷售額下降——消減支出——再導(dǎo)致銷售額下降——再進(jìn)一步消減成本”這樣一個(gè)惡循環(huán)中。