如果你在上海，可能經(jīng)常能感受星巴克門店的密集，尤其是在市中心區(qū)域。南京西路星巴克臻選烘焙工坊的 500 米半徑內(nèi)，就有 4 家星巴克門店。 

　　美國本土的星巴克門店飽和情況可能更嚴重，以至于它今年不得不關閉 150 家美國店鋪，并且放緩酒店、機場等授權(quán)店的開業(yè)。 

　　對于常年擴張的星巴克來說，關店不太尋常。但它也不得不這么做，畢竟從客流量的衡量指標，也就是交易單量來看，它已經(jīng)11個季度沒有增長了。期間美國的經(jīng)濟沒有出現(xiàn)大問題，從耐用品訂單數(shù)到就業(yè)數(shù)據(jù)再到 GDP 增長率，多項宏觀和微觀經(jīng)濟指標都在增長。

　　星巴克交易量下滑是否和門店過于飽和有關？這里有幾組數(shù)據(jù)對比。 

　　美國門店數(shù)量最多的連鎖餐飲是賽百味，它的門店數(shù)量接近2.8萬家，相當于星巴克或麥當勞的兩倍。門店數(shù)多不等于經(jīng)營情況好，賽百味在大規(guī)模關店，2017年它關閉了909家門店。

　　門店數(shù)量第二多的就是星巴克。它在2017年年底超過麥當勞，截至今年年初共有14758家門店。不過星巴克門店超過麥當勞對它來說不一定是好事。 

　　快餐可能是比咖啡更高頻的消費。美國人可能每天吃2、3次快餐（從早餐到晚餐），但是喝咖啡沒有那么高頻。據(jù)歐睿和麥肯錫的數(shù)據(jù)，2017 年美國人人均喝了335杯咖啡，平均每人每天不到 1 杯。為了增加消費者到店頻率，星巴克在美國開始賣一些簡餐和雞尾酒。

　　相比于星巴克的激進擴張，麥當勞更謹慎：2017 年底，麥當勞的門店數(shù)量比5年前下降了121多家。它在通過產(chǎn)品增加消費頻次。比如賣早餐、咖啡和低價套餐 McPick 來驅(qū)動業(yè)績增長。

　　建立在消費者需求未得到滿足的情況下，開店能讓公司規(guī)模擴張。門店增長但消費需求沒有“被創(chuàng)造”出來時，則會出現(xiàn)同店銷售額停滯或增長緩慢，因為消費者被分散到不同門店去了。

　　星巴克在美國可能遇到了這樣的情況。它的單店交易量在門店數(shù)超過 1.3 萬家之后，連續(xù) 11 個季度里要么同比持平要么同比減少，同店銷售額只有靠提價才取得微量增長。這從一定程度上說明它的門店數(shù)量的確是飽和了。

　　投資銀行 BMO 的分析師 Andrew Strelzik 測算發(fā)現(xiàn)，每家美國行星巴克門店在半徑一英里空間內(nèi)，至少面對 3.6 家同行的競爭 —— 它們都叫星巴克。全美 62%的星巴克門店和一兩家門店相距不到一英里，而 2014 年時這一數(shù)字還只是 58.6%。兩個數(shù)據(jù)結(jié)合來看，在密集區(qū)域，一家星巴克一英里內(nèi)可能有 4、5、6 甚至更多家同公司門店，極端一點的例子可能是紐約曼哈頓區(qū)。

　　根據(jù)星巴克的計劃，它打算關閉的 150 家左右門店大多數(shù)在美國的大城市。紐約很可能是其中一個。 

　　紐約市有超過 317 家星巴克，占整個紐約州近一半，是美國星巴克最密集的城市之一。在紐約，星巴克最集中又屬曼哈頓。雖然曼哈頓只占紐約市面積 7.4%，但是這里集中了全市三分之二的星巴克、共 223 家。曼哈頓每平方公里有 5.3 家星巴克。

　　紐約城市大學的學生 Aleksey Bilogur 抓取曼哈頓星巴克店址數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，站在曼哈頓任何一處，你距離一家星巴克的平均距離約是 1335 英尺，即 407 米。

　　在曼哈頓密集開店是符合星巴克的策略的。星巴克這幾年在漲價；而曼哈頓的高物價高消費讓這里的居民和辦公族對星巴克的價格不會那么敏感。跟曼哈頓那些精品咖啡比，星巴克價格竟還算能接受的。

　　星巴克也是曼哈頓門店數(shù)量最多的連鎖餐飲，超過了甜甜圈及咖啡連鎖 Dunkin （157 家）和便利店 7-Eleven（在曼哈頓有 142 家），當然也比麥當勞更多。

　　上海是全世界星巴克門店最多的城市，接近 700 家星巴克，但是密度比不過紐約，大蘋果城平均 2.7 萬人“共享”一家星巴克。上海的這個數(shù)字是 3.5 萬人。從另一個角度來看也是一樣：在紐約，每百萬人口有 36.8 家星巴克；上海每百萬人口 28.5 家星巴克。

　　星巴克關店應對內(nèi)部纏斗 

　　一年 150 家的關店規(guī)模不算很大，考慮到近三年星巴克在美國平均每個季度就開 165 家門店，但是這個關店的舉動值得注意。畢竟，星巴克近幾年在中美市場都在大幅擴張。在霍華德舒爾茨正式退休之后，新 CEO Kevin Johnson 對待開店更加審慎，開始勒住韁繩：關了 379 家 Teavana 門店，并且在重新評估 1000 家店星巴克臻選的計劃。

　　關店對于星巴克來說也不陌生，它曾經(jīng)遇到過這樣的問題。2008 年它在美國關了 600 家門店。 

　　在關店之前，2005-2008 年星巴克以每年平均超過 1400 家店的速度在美國擴張。侵略性地覆蓋擴張是霍華德·舒爾茨采用的策略。這樣有助于幫助它降低運輸和管理成本；同時緩解排隊，將顧客流分散到臨近的其他店。另外，這也是為了擠壓競爭對手，畢竟如果星巴克不開到那，競爭對手就會占據(jù)店址。而便利與否是咖啡、快餐這樣的產(chǎn)品購買決策的重要影響因素，所以多開店布點對這些連鎖來說很重要。

　　當時爆發(fā)了金融危機、美國經(jīng)濟不景氣之外，激進的擴張更是讓星巴克業(yè)績雪上加霜，影響了星巴克未來至少 3 年的業(yè)績：星巴克美國同店銷售在 2009-2011 年連續(xù)兩年下降，分別為 -5%和 -6%。它也連續(xù)三年在減少美國店鋪。

　　這次星巴克可能吸取了上次的教訓，在 2018 財年第二季度開始放慢開店速度。雖然打算關閉 150 家店，但是它還是會開新店。 

　　星巴克 COO Roz 在 2018 財年第三季度的分析師會議上說，星巴克在美國之后 90%的新增門店將是不用下車就能買咖啡的得來速店（drive-through）。區(qū)域上，它打算向美國中部和東南部拓展。這兩個區(qū)域根據(jù) BMO 的數(shù)據(jù)，是門店不那么密集的區(qū)，店鋪重合率在 50%以下：也就是說不到一半的星巴克門店，一英里內(nèi)有另一家星巴克。

　　而對于紐約那樣的大城市它會調(diào)整門店。星巴克會根據(jù)選址和背后社區(qū)的特性設計門店。 在美國市場，它重新思考在同一區(qū)域內(nèi)的門店中哪些是得來速門店，哪些配有手機點單店內(nèi)取貨�！皝頋M足社區(qū)的不同需求”——CEO Kevin Johnson 在前不久的投資者日后接受采訪時說。