圍爐聚炊歡呼處，百味消融小釜中。

    在中國火鍋擁有悠久的歷史，據(jù)考證，早在戰(zhàn)國時期，就有火鍋出現(xiàn)了。作為中國獨創(chuàng)的美食，火鍋是一種老少皆宜的食物。

    如今說到火鍋，大家都一定會提到一家餐飲企業(yè)——海底撈！

    最近上市剛好一年的海底撈就交出了它的第一份財報。

    財報顯示：2018年，海底撈的總收入為169.69億元，同比增幅為59.53%；歸屬所有權(quán)人凈利潤為16.46億元，同比增幅達到了60.16%。

    除了財報上交出了不錯的成績單，在股市上海底撈也成為了大贏家，徹底漲瘋了！

    2019年以來，海底撈已經(jīng)實現(xiàn)72%的增長，市值達到了1621.8億港元（合人民幣1388億元），硬生生將海底撈董事長張勇、舒萍夫婦抬上了全球餐飲業(yè)的首富地位！

    從海底撈在資本市場上的表現(xiàn)來說無疑是亮眼的，但俗話說“三十年河?xùn)|，三十年河西”，如果回望10年前的火鍋市場，大家可能怎么也不會想到海底撈會有今天的成績！

一

    2002年已經(jīng)創(chuàng)立海底撈8年的張勇第一次帶著海底撈走出了成都。

    但便如此，實際情況并沒有張勇想的那么好，海底撈依舊是不溫不火。

    而在這時一個名叫張鋼的內(nèi)蒙人卻帶著一家叫做“小肥羊”的火鍋一路從北方打到了成都，打得海底撈措手不及！

    要知道當(dāng)時的“小肥羊”創(chuàng)立僅僅3年，日營業(yè)額已經(jīng)達到了恐怖的17萬！全國的線下門店已經(jīng)超過600家，年營收額更是達到了恐怖的27億元，成為了中國本土餐飲的冠軍企業(yè)！

    這個成績的海底撈來說是望塵莫及的，張勇也只能眼睜睜的看著”小肥羊“侵占整個火鍋市場。

    用句不好聽的話來說當(dāng)時的海底撈只能在“夾縫中求生存”。

    2008年如火如荼的”小肥羊“更是成功登陸港陸，成為了第一家火鍋上市企業(yè)。也是因此，“小肥羊“當(dāng)時被譽為”中華火鍋第一股“！

    但”天有不測風(fēng)云，人有禍福旦夕，一切繁花似錦的背后，危機正在悄然而至！

二

    說到“小肥羊”就不得不提他的創(chuàng)始人張鋼了。張鋼曾在包鋼做過4年工人，后來跟著幾個工友一起下海經(jīng)商，創(chuàng)辦“小肥羊”之前張鋼對于餐飲行業(yè)可以說是一竅不通。

    1999年一次偶然的機會張鋼到西南地區(qū)出差，路途中吃到了一種不用蘸料的火鍋令他印象深刻。吃完后張鋼依舊對其味道戀戀不舍，于是便回去買下了這個火鍋的配方。

    回到內(nèi)蒙后張鋼結(jié)合內(nèi)蒙的獨有特色將這個配方改良了一下，經(jīng)過反復(fù)的調(diào)試和很多朋友的評鑒，最終張鋼得到了自己想要的獨特口味！

    于是迫不及待的張鋼便四處借錢開起了第一家“小肥羊”！就連張鋼自己都沒有想到的是自己的小店僅僅3天就被“擠爆”了，30張桌子坐的滿滿當(dāng)當(dāng)，門外還有著多排隊等候的人。

    此景之下，張鋼又迅速的在包頭市新擴張了兩家分店，但即便如此依舊無法滿足食客的需求，可以說開一家“爆”一家！

    就這樣，“小肥羊”開啟了它傳奇的擴張路，一路從北開到了南，最后甚至還開到了國外！

    即便在洛杉磯、多倫多你也可以看到”小肥羊“的門店，成為了世界餐飲界的傳奇！

    據(jù)說當(dāng)時的”小肥羊“3天就能新開一家店，到了2004年門店已經(jīng)超過了700多家！

三

    “小肥羊”之所以能做到如此驚人的擴張速度和張鋼的魄力分不開。

    當(dāng)時，張鋼大膽的采用了放權(quán)的加盟制。這種制度的運行使得“小肥羊”店面不斷成幾何倍增長。

    但放權(quán)加盟制也有一個最大的缺點，那就是管理。如何在放權(quán)的情況下得到管理的統(tǒng)一呢？

    對此張鋼也有一套自己的理論，那就是靠一個“義”字！

    雖然這個字看起來很江湖氣，不符合管理理論，但在張鋼這確實很適用。

    張鋼把加盟者都看作是創(chuàng)業(yè)的合伙人，分配了合理的股份。這樣，這群人就會死心塌地的跟著張鋼，畢竟張鋼掙錢他們自己也會得到相應(yīng)的回報，因此在管理上基本不會出現(xiàn)什么問題。

    除此之外，張鋼是個很善于發(fā)現(xiàn)人才和使用人才的人。

    2002年張鋼就從蒙牛挖來了孫先紅和盧文兵二人，并拿出了5%的股權(quán)。由此可見，張鋼為人大氣，對待人才很重視。

    而這一切也為張鋼自己帶來了很多的回報！

    盧文兵上任總裁后便燒了“三把火”，如果沒有這“三把火”可以說也就沒有“小肥羊”的輝煌。

    第一：盧文兵將“小肥羊”進行了股份制的改造，將加盟人員都變成了持股人，使得加盟人更賺錢的同時，管理也更加順暢。

    第二：找出有問題的加盟店，轉(zhuǎn)成直營或者聯(lián)營的模式，將品牌樹立起來，使得用戶的體驗更好！

    第三：尋求投資，走資本路線。最終引進了英國的3i私募和普凱投資基金共2500萬美元。

    可以說盧文兵做的這三件事為日后“小肥羊”的巔峰做出了最卓越的貢獻。

    2008年6月12日“小肥羊”成功在香港上市，成為了名震四海的“中華火鍋第一股”！

四

    說到“小肥羊”的上市除了盧文兵以外，還有一個人做出了偉大的貢獻，那就是“小肥羊”的首席運營官楊耀強。

    楊耀強是當(dāng)時盧文兵找來的出資方3i集團幫“小肥羊”從肯德基挖來的職業(yè)經(jīng)理人。楊耀強本是肯德基香港行政總裁，在3i集團的推薦下去了“小肥羊”�！靶》恃颉蹦艹晒ι鲜袟钜珡姷墓�勞也是最大的。

    所以上市后張鋼對楊耀強極為信任，幾乎把所有的權(quán)力都放給了楊耀強。

    因為張鋼一直有個愿望就是把“小肥羊”做成美國的肯德基、麥當(dāng)勞一樣的世界連鎖餐飲，因此上市后便一直在海外市場考察，以國內(nèi)的管理都基本的交給了楊耀強。

    楊耀強接手國內(nèi)業(yè)務(wù)后一心想提升“小肥羊”的品牌形象，因此提出了加大加盟成本的策略，使得“小肥羊”的加盟費用越來越高。

    然而作為職業(yè)經(jīng)理人的楊耀強在管理方式上比較強硬，因此和加盟者的關(guān)系越來越僵化。加之后面這些高成本的加盟店還出現(xiàn)了虧損的方式，更是加劇了兩者之間的矛盾。

    最終在股價的壓力下，張鋼還是站在了管理團隊這邊，楊耀強也因此離開了“小肥羊”。但自那之后，”小肥羊“的生意也開始逐漸出現(xiàn)問題，生意下滑的很厲害。

    就在此時3i集團和普凱兩家出資方眼看股價形式不好，便將手中的全部股份都賣給了百勝。

    百勝進來后張鋼因為知道它們的實力，因此覺得在百勝的幫助下”小肥羊“有望成為第二個必勝客，因此說服了很多管理層將手中的股份賣給百勝，稱百勝進來后”小肥羊“股價會大漲。

    也是因此，百勝成為了”小肥羊“的第二大股東！而此消息一出，”小肥羊“的股價果真就上漲了15%！

    但誰也沒有想到強勢的百勝進來以后卻是起到了反作用。

    百勝對于火鍋業(yè)務(wù)并不熟悉，對中國市場也不夠了解，但進入團隊以后卻十分的強勢，處處滯壓張鋼的控制權(quán)。也是因此，雙方的矛盾一次又一次的激化了。

    最終張鋼還是妥協(xié)了，他認(rèn)為百勝至少不是浪得虛名，如果能把“小肥羊”做成第二個必勝客也值了，于是便和自己的管理團隊減持了大部分的股權(quán)，將“小肥羊”的控制權(quán)交了出去。

    2012年百勝以46億港元現(xiàn)金收購了“小肥羊”所有的股份，并宣布了退市私有化的方案，因此張鋼的整個團隊也被資本踢出了局！

    誰想到退市后的“小肥羊”在百勝的帶領(lǐng)下一日不如一日，迅速陷入了關(guān)店潮，吃的人也越來越少了，曾今的傳奇餐飲就此落幕。

五

    對于“小肥羊”的失敗更多人歸結(jié)于張鋼的急功近利導(dǎo)致自己最終被踢出局。

    但以客觀的角度來看，這都是那個時代企業(yè)家將企業(yè)從小做大過程中所經(jīng)歷的無奈。對于像張鋼這樣的企業(yè)家來說，他們對于資本的認(rèn)知太少了，在國內(nèi)也沒有太多的經(jīng)驗可以學(xué)習(xí)。

    而當(dāng)團隊足夠大，還要和市場競爭的時候，他曾今的那套“義氣”管理法已經(jīng)失去了價值，因此他想依靠“百勝”這樣的大資本方也是無奈之舉。

    所以還是那句話“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”，一家公司能否做大的關(guān)鍵因素還是在于“標(biāo)準(zhǔn)化”，如今蒸蒸日上的“海底撈”就是最好的印證！

    商場如戰(zhàn)場，在這個多變的時代下，一步錯步步錯。在餐飲行業(yè)這個準(zhǔn)入門檻極低的行業(yè)，只有做到“標(biāo)準(zhǔn)化”才能使一個企業(yè)活得更長、更久！

    如今包頭市烏蘭道旁的第一家“小肥羊”門店的牌匾依舊懸掛在那里。但門店卻已另作他用，據(jù)說張鋼每次路過那樣，都一言不發(fā)，然后長嘆一聲，轉(zhuǎn)身默默的離去。