雖說民以食為天，但中國五百強企業(yè)里面幾乎沒見過開餐館的。中國餐飲業(yè)規(guī)模當前位列世界第二位，且近幾年，一直呈現(xiàn)一種穩(wěn)步增長的趨勢。自2013年來，餐飲業(yè)復(fù)合年增長率超過了10%，2018年全國餐飲收入實現(xiàn)42716億元，以現(xiàn)在的速度將于2021年趕超美國。盡管餐飲業(yè)前景廣闊，但中國餐飲業(yè)與世界先進水平仍有較大差距。

　　由于中式餐飲對廚師的依賴性極高，菜系、食品種類豐富，很難進行標準化管理。而且，中國餐飲市場在業(yè)態(tài)、質(zhì)量、地域、城鄉(xiāng)等方面發(fā)展不平衡、不充分；整個餐飲產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展不完善；產(chǎn)業(yè)集中化程度不高；人均餐飲消費水平很低，美國人均餐飲消費水平是中國的5倍以上，所以至今中國仍然沒有如肯德基、麥當勞這樣享譽全球的餐飲品牌，開餐館也難免讓人覺得難成大器。

　　海底撈的出現(xiàn)，似乎打破了這樣的“僵局”。讓我們來看看海底撈的業(yè)績：2016年、2017年、2018年，海底撈的收入分別為78.08億元、106.67億元、169.69億元；凈利潤分別為9.7億元、11.94億元以及16.5億元，預(yù)計2019年將首次實現(xiàn)超過200億元的營收。相比于餐飲業(yè)的同行，海底撈2018年的營業(yè)額甚至大于西貝、呷哺呷哺、味千拉面、小南國、全聚德這些品牌一年的營收之和。更夸張的是，海底撈年客流量達到1億人次，人均消費百元，88.2%都是回頭客，6成顧客每月去一次。這些數(shù)據(jù)在餐飲行業(yè)可謂一枝獨秀。

　　從一家只有四張桌子的火鍋店，到一個全球有四百余家店面的連鎖火鍋品牌，從要貸款裝修店鋪，到在香港上市，市值超千萬，海底撈是如何一步步成長起來的呢？海底撈逆天的服務(wù)是怎么煉成的呢？海底撈在把溫度傳達給顧客的時候，背后是什么樣的制度在支撐著這種溫度源源不斷的釋放？張勇為中國企業(yè)探索了一套怎樣的特色機制，讓新希望的劉永好都贊不絕口？

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　　“海底撈”發(fā)展史

　　二十世紀八十年代，張勇還只是個默默無聞的技校生，沒學(xué)歷沒背景也沒錢，是一個徹頭徹尾的“三無”青年。不甘人后的張勇，雖然身在工廠，卻經(jīng)常讀書看報，期待命運的改變。隨著改革開放，中國出現(xiàn)了第一波個體戶浪潮。在國營企業(yè)干了幾年的張勇，終于按捺不住，下了海。

　　但結(jié)果卻不盡如人意，他干的博彩生意、油票買賣，都失敗了。有了前車之鑒的張勇這次決定踏實一點，第三次創(chuàng)業(yè)，他選擇了餐飲行業(yè)，因為對于烹飪一竅不通，張勇決定涉足“技術(shù)含量”較低的麻辣燙。沒想到短短半年時間，張勇凈掙了一萬多元！此后，業(yè)務(wù)慢慢好起來，張勇開始布局火鍋生意。

　　火鍋作為最具代表性的中式菜品之一，擁有逾1700年的歷史，具有深厚的群眾基礎(chǔ)。作為一個高度標準化的產(chǎn)品，同樣不那么依賴廚師烹飪能力�；疱伋�了容易讓人上癮的味覺體驗外，還有無可匹敵的社交屬性，在現(xiàn)代年輕人中廣受歡迎。

　　1994年，23歲的張勇，拉著未來的妻子、朋友施永宏及其妻子，湊了8000元，開了一家只有四張桌子的火鍋店。談到“海底撈”名字的由來，張勇說是源于打麻將時自摸了，“海底撈月，妙手回春”，就有了這個名字。剛開店時，張勇連炒料都不會，只能買一本書，邊看邊炒。不難想象，在四川簡陽這個“遍地”都是火鍋的地方，海底撈在味道上絲毫沒有優(yōu)勢。

　　為了留住顧客，張勇幫人帶孩子、拎包、擦鞋，客人的所有需求他都一一滿足�？腿擞貌蜁r，他站在一邊�？腿吮г购染苽�了胃，他就熬一鍋小米粥�？腿丝洫劺苯丰u好吃，他就送客人幾罐�！拔野l(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力的去給客人們最優(yōu)質(zhì)的用餐體驗，讓他們在海底撈感受到上帝般的待遇”。有的顧客吃開心了，還會手把手教張勇如何炒出味道更好的火鍋底料。正是這種“門外漢”的身份，讓張勇無意間選擇了最容易標準化的行業(yè)，并無意間形成了自己品牌的特色定位。

　　幾年后，海底撈已經(jīng)靠著優(yōu)質(zhì)的服務(wù)這一特色在簡陽家喻戶曉。1999年，張勇決定將“海底撈”的牌子做到外地去，第一站選在了西安。因為西安有人愿意出資與海底撈合伙，這對當時并沒有很多錢但卻想把“海底撈”做出去的張勇來說，是一個很大的誘惑�？蓮哪系奖�，地理上的大跨越讓海底撈有點水土不服，連續(xù)數(shù)月虧損。于是，張勇果斷要求西安的合伙人撤資，以避免把本錢賠光，并派出得力干將——年僅21歲的曾經(jīng)的優(yōu)秀服務(wù)員楊小麗，去全權(quán)指導(dǎo)運營。

　　被充分放權(quán)的楊小麗帶著創(chuàng)業(yè)般的熱情來到西安�？墒虑椴�沒有因為這個小姑娘的到來有所改變，彼時還是沒人知道海底撈，大門打開硬是沒客人來。楊小麗急的吃不下睡不著，實在沒辦法只能印了一摞海底撈的小廣告，四處張貼。誰料卻被城管盯上了，楊小麗被抓起來了，不但營業(yè)執(zhí)照被沒收了，還要面臨600元的罰款。開張3天，只做了3桌生意，哪來的錢？楊小麗在城管那里哭了四個小時，最終被放了。

　　廣告不能貼，他們就抱著保溫壺四處給人送豆?jié){，到公交車上給人推銷，直接到街上抓客人。就這樣一桌桌的從街上硬拉來了西安海底撈的第一批顧客，只要客人進了店，海底撈的“逆天”服務(wù)就不難讓人“上癮”。其實，海底撈最早在簡陽剛開店時，張勇也會故意拿些零錢去銀行存錢，在辦理存錢業(yè)務(wù)時，趁機跟人家推銷海底撈。就這樣，短短兩個月，海底撈奇跡般的扭虧為盈了。進了店的顧客對海底撈的特色服務(wù)也很買單，就這樣海底撈在西安站穩(wěn)了腳跟。

　　擴張的第一步成功的邁出去后，張勇開始繼續(xù)擴大自己的商業(yè)版圖。他讓楊小麗抓緊培養(yǎng)接班人，還逼著她學(xué)計算機，讓她學(xué)著從管理一個店鋪晉升到管理一個區(qū)域成為區(qū)域主管。這種培養(yǎng)模式也慢慢孕育了海底撈今天的人事晉升系統(tǒng)。除了在西安繼續(xù)開店擴大競爭優(yōu)勢外，2002年鄭州店開業(yè)，2004年海底撈在北京開了第一家分店。接下來的幾年，海底撈又相繼在上海、深圳等地開設(shè)新店，海底撈開始遍地開花。

　　2010年，外賣業(yè)開始在中國漸漸萌芽，為了不被潮水一般的外賣市場侵占掉，海底撈也開始送外賣了。服務(wù)是海底撈深入骨子里的東西，張勇希望即使是外賣，也能讓客人和堂食一樣印象深刻。因此海底撈配送員不僅送貨，還為顧客準備餐桌，每份外賣訂單都免費提供小吃、口香糖、發(fā)帶等等。正是這樣的“網(wǎng)紅”服務(wù)，讓海底撈在外賣圈里又火了一把。在服務(wù)領(lǐng)域用戶體驗的極致挖掘，讓海底撈在中國餐飲業(yè)如此激烈的競爭中脫穎而出。

　　把店開到全國之后，張勇又有了新的想法，為什么不試一試海外市場呢？考慮到飲食習(xí)慣、生活習(xí)慣與顧客口味，海底撈把第一家海外門店選在了新加坡。2012年，海底撈在新加坡開了第一家海外店鋪，打開了海底撈開設(shè)海外分店的大門，海底撈開始正式進軍全球中式餐飲市場。2018年，海底撈全球門店增至466家，其中430家位于中國大陸的109個城市，36家位于臺灣、香港及海外，包括新加坡、韓國、日本、美國及加拿大等地。

　　張勇的野心并沒有到此為止，他開玩笑的說，“聽說馬云沒有開免費火鍋店的想法，我就放心了”。2015年，張勇列出了互聯(lián)網(wǎng)排名前20的企業(yè)，讓高管一一拜訪，想要不斷向前的海底撈，面對新技術(shù)自然不會丟掉被賦能的機會。2018年，海底撈聯(lián)合松下在北京開了第一家智慧餐廳。除了別具一格的觀感體驗，這家餐廳實現(xiàn)了多項硬件與技術(shù)的創(chuàng)新，如智能酒水庫、傳菜機器人等，使服務(wù)更加快速、準確，成本也大大降低。更重要的是，機械臂自動上菜，配鍋機通過自動化流水線作業(yè)完成（個性）鍋底制備，海底撈的標準化流程又向前走了一步，為其規(guī)模化復(fù)制提供了根基。

　　張勇的夢想到底有多大？海底撈對外公布，預(yù)計在2022年實現(xiàn)1000家門店。要實現(xiàn)這樣的成績，除了需要海底撈標準化的硬功夫，資金也是必不可少的。2018年9月26日，海底撈在港股上市，上市首日開盤價報18.8港元，漲幅一度達10%，總市值也一度突破千億港元，成為全球最大的中式餐飲連鎖品牌。截止最近一個交易日，海底撈更是超過1400億市值。

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　　你學(xué)不會：海底撈的“溫度”

　　服務(wù)，無疑是海底撈最吸引人們的地方。在火鍋這個標準化的生意里，海底撈靠服務(wù)找到了差異化。為馬路上看熱鬧的路人提供免費熱水飲料；替正在吃飯的父母哄孩子睡覺；帶著水果保健品去看在醫(yī)院臨盆的顧客......從第一家店到現(xiàn)在的四百余家店，這種“溫度”始終存在于海底撈的骨子里。

　　網(wǎng)上沸沸揚揚的“逆天”的海底撈服務(wù)的案例已經(jīng)很多，此處不再贅述。但更值得關(guān)注的是，海底撈是如何做到讓五萬多員工，人人都全心全意的把最好的服務(wù)帶給顧客呢？海底撈對顧客的溫度是最容易總結(jié)的企業(yè)成功經(jīng)驗，而海底撈對員工的“溫度”，才是企業(yè)的“溫度”得以延續(xù)和再生的根本。

　　海底撈不會讓在北京打工的員工住地下室，反之，為他們提供城里人住的正規(guī)住宅，有空調(diào)有暖氣，人均居住面積不小于6平方米，宿舍距離工作地點還在步行20分鐘之內(nèi)。不僅如此，海底撈員工的宿舍還有人專門打掃衛(wèi)生，換洗床單，做飯。宿舍里還可以免費上網(wǎng)，電視電話一應(yīng)俱全。但僅僅做到這些，海底撈還不能算是個優(yōu)秀的企業(yè)雇主。

　　今天的大型企業(yè)越來越重視員工家庭，如蘋果公司就是通過提供給員工配偶福利，讓“蘋果保密法則”這些“傷害夫妻感情”的規(guī)則，也得到了家人的支持。中國的家文化比西方要發(fā)達很多，所以海底撈在這方面的打造比很多外企走的更遠，他們?yōu)閱T工準備了全方位的家庭關(guān)愛。海底撈為員工家屬準備了住所和各種日�；�礎(chǔ)服務(wù)；在簡陽為他們的子女建立寄宿學(xué)校；領(lǐng)班以上的干部父母，每月還會收到公司發(fā)的幾百元補助……

　　海底撈的這種關(guān)愛不僅體現(xiàn)在對雇員和家屬上，甚至離職的員工，海底撈依然付出關(guān)愛。一位店長離職，只要任期超過一年以上，就會拿到8萬元的“嫁妝”，就算是被別的公司挖走，也照給不誤。小區(qū)經(jīng)理走，給20萬。大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，價值800萬。越是這樣的海底撈，反而越具有向心力，海底撈至今二十幾年的歷史中，拿走“嫁妝”的只有三個人。

　　這樣的海底撈，除了是一個企業(yè)，更像是一個“家”，當然這份家的經(jīng)營也是需要巨大的付出和魄力的。2018年海底撈的財報顯示，2018年海底撈在員工工資上的成本高達50.1億元，占海底撈2018年總營收的29.6%，遠遠高于同行。但也正是這些投入，讓海底撈的員工愿意更好的為海底撈服務(wù)。

　　正是海底撈的這些“家文化”的關(guān)懷，讓海底撈的離職率和跳槽率低于同行的平均值，讓員工心甘情愿的為自己的“家”付出奮斗，并將這種熱情傳遞到客人那里。

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　　海底撈中國特色的“制度”

　　單獨依靠家文化，很難把企業(yè)做大。海底撈快速擴張至千家門店的時候，單純依靠“溫度”就可能面臨失靈、甚至失控的問題。餐飲巨頭麥當勞之所以能夠走遍全世界，靠的就是其標準化和制度化的流程設(shè)計。對服務(wù)視如性命的麥當勞，除了人們熟知的柜臺服務(wù)“六步曲”、顧客評價體系外，所有設(shè)施、廁所都有清晰的衛(wèi)生標準，甚至連服務(wù)員洗手的流程都是標準化的。這才保證了你在世界各地的麥當勞都有一樣的體驗。

　　新希望的董事長劉永好曾經(jīng)說過，他在企業(yè)做大的時候忙的不可開交，可張勇卻可以在企業(yè)做大的時候自己去打麻將、打高爾夫。想要偷懶的張勇卻非常愛動腦子，他充分利用中國獨特的文化特征，設(shè)計出了一套不同于麥當勞的管理體系，不但成功激勵了員工，還解放了自己。海底撈獨具特色的“企業(yè)合伙人制度”，對海底撈的管理效率和擴張速度，具有不可估量的作用。從“報時者”到“造鐘者”的變化，讓海底撈的“制度”逐漸被探索出來，并且被不斷細化。

　　張勇尋求的不是西方教科書這樣的企業(yè)管理的辦法，也不是MBA教科書上的辦法，他是考慮中國自身的文化的一個辦法。他就研究古代幾千年的師帶徒制度，師傅教會了徒弟，徒弟賺的錢師傅要分一部分，這種制度在中國運轉(zhuǎn)了千年，生生不息。既然這樣為什么不把師帶徒的方式在企業(yè)里做？于是張勇的所有企業(yè)都搞師帶徒，讓每個人才都成為最值錢的“能下蛋的母雞”。

　　就是這樣，張勇帶出了楊小麗，楊小麗帶出了袁華強，袁華強又帶出了林憶……他們一個帶一個，先后成為海底撈的骨干。管理人員的晉升與自己培養(yǎng)人的速度息息相關(guān)。海底撈店長有兩種可以選擇的薪酬模式：本餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的3.1%+徒孫管理餐廳利潤的1.5%；或者是只有其自己管理餐廳的2.8%。這就讓海底撈店長的工資結(jié)構(gòu)變成了：底薪+母店分紅+徒弟店分紅。店長既有了壓力，又有了動力，從被動挖掘人才變成主動培養(yǎng)人才，愿意教的越來越多，愿意學(xué)的也越來越多，形成了一個良性的創(chuàng)造鏈。

　　為了讓海底撈的人才鏈更完善，海底撈還設(shè)立了海底撈大學(xué)，專門教授如何利用海底撈的管理模式管理門店。表現(xiàn)優(yōu)異的徒弟經(jīng)過在海底撈大學(xué)的培訓(xùn)，通過持有證書，就有機會擔任海底撈的店長。一個好的企業(yè)往往是一個具有明晰的晉升制度的企業(yè)，優(yōu)衣庫的每一個店長也是從折衣服開始的。這種制度不但為海底撈的員工打開了晉升通道，也為海底撈的持續(xù)擴張?zhí)峁┝嗽丛床粩嗟娜藛T儲備。

　　有了清晰的人才管理體系，接下來如何進行具體的業(yè)務(wù)評價呢？初期張勇采用的是KPI和翻臺率的考核辦法，但很快這種制度的弊端就暴露出來了。為了更好的成績，顧客被強制服務(wù)，曾經(jīng)爆出的漏勺通下水道也是在尋求“效率”的評價體系中產(chǎn)生的，這些險些要了海底撈的命。好在海底撈快速反應(yīng)和整頓后，恢復(fù)了用戶的信心。但門店越來越多，這種問題如果不能被百分百杜絕，海底撈就隨時會跌入谷底。

　　在經(jīng)歷了前期對于員工的試錯之后，張勇發(fā)現(xiàn)，對于餐飲業(yè)，既要正式化管理，也要非正式化管理。于是他丟掉所有的硬性KPI標準，只考核柔性指標——顧客滿意度。他在全國找了數(shù)千個神秘的信息源，這些信息源每月必須要吃他的火鍋。這些人的任務(wù)就是悄悄的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)什么問題跟總部報告。然后海底撈把這個信息源的報告打了分，評選ABC三等，經(jīng)過大數(shù)據(jù)的統(tǒng)計來決定店長行不行。被評為A等的員工不僅有當上店長的機會，還會得到相應(yīng)的店鋪利潤分成，相反，如果在三年內(nèi)都拿到C，那整個門店將面臨全員下崗。

　　員工的考核標準確定了，可如何才能將一個員工的價值發(fā)揮到最大呢？餐廳到底需要多少服務(wù)人員？這是個商業(yè)難題。因為，餐廳里很多服務(wù)員處于閑置狀態(tài)，服務(wù)員在那里等人，可工資還是要發(fā)。所以張勇就想辦法弄了個信息化的手段，端盤子每跑多少步是多少分，一趟多少分兩趟多少分，該多少錢，直接明確，所以小伙子小姑娘跑的非�？�。領(lǐng)導(dǎo)想再增加一個人，員工都不干�！八�多一個人，我就少跑了，少跑了就少賺了”。這樣一套完善的員工管理機制，讓張勇即使在四百余家店面的情況下，也可以一直保持“忙而不亂”。

　　對于企業(yè)管理來說，“管人”是最難的，但對于餐飲業(yè)來說，“物”的管理也并不容易。這么多餐廳如何保證食材的質(zhì)量，如何讓味道標準化，如何進行店鋪的選址、裝修等等，這些問題對企業(yè)來說同樣生死攸關(guān)。張勇說，“我們最強的地方其實是供應(yīng)鏈”。對于餐飲業(yè)來講，顧客復(fù)購的第一因素，永遠都是味道和質(zhì)量。為了保證原材料的質(zhì)量與標準化，2007年，海底撈就有了自己的屠宰場。2013年，海底撈的后臺供應(yīng)鏈已實現(xiàn)全國全網(wǎng)平臺化服務(wù)，集中化采購，并有中央廚房統(tǒng)一處理。

　　為了最大限度的標準化和實現(xiàn)成本控制，海底撈涉足了火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的整個上游。包括食材、底料供應(yīng)、人力資源、店鋪裝修等等，每一環(huán)節(jié)都由張勇控股的子公司獨立運營。頤海國際為其供應(yīng)火鍋底料，且同樣在港股上市；蜀海負責菜品采購、中央廚房、倉儲物流等托管服務(wù)；蜀韻東方負責餐廳設(shè)計施工；紅火臺負責軟件管理系統(tǒng)。并且這些供應(yīng)鏈公司都對外開放，頤海國際的第三方營收已經(jīng)接近50%。有了這些關(guān)聯(lián)公司，海底撈能用最短的時間、最便捷的渠道，降低采購成本、保證食品安全、提高經(jīng)營效率，實現(xiàn)規(guī)�；�增長。

　　前端的發(fā)展越發(fā)完善之后，海底撈繼續(xù)向產(chǎn)業(yè)鏈的下端延伸。為了擴大產(chǎn)品的受眾廣度，海底撈還推出了多種新產(chǎn)品，如海底撈火鍋底料、速食快餐、菜品調(diào)料，并開始銷售海底撈品牌的啤酒、乳酸菌等等。海底撈已經(jīng)不單單是一家火鍋店，在它不斷的多樣化探索中，已經(jīng)形成了一條“海底撈生態(tài)鏈”，成為一個扎根于整個火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的集團。就在今年的3月份，海底撈還收購了冒菜餐廳優(yōu)鼎優(yōu)，同時投資了數(shù)家初創(chuàng)快餐企業(yè)，開始布局之前不曾涉及的快餐行業(yè)。

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　　總結(jié)

　　優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在海底撈二十多年的發(fā)展中成為了企業(yè)的標簽，貌似成了海底撈的制勝法寶。但海底撈的內(nèi)部孵化機制，員工激勵機制，顧客滿意度管理能力，跨區(qū)供應(yīng)鏈管理能力，信息化數(shù)據(jù)能力等等這一系列的硬功夫，才是支撐海底撈獲得好口碑的基石。

　　海底撈對于中餐的標準化實踐做出了一個全新的探索。更為難能可貴的是，相比于折戟于股權(quán)爭端的中餐標準化品牌真功夫，張勇早早規(guī)避了海底撈在未來發(fā)展中可能產(chǎn)生的股權(quán)爭端，掃清了不必要的障礙。

　　今天大家都在說“996”，很多企業(yè)家天天在企業(yè)里管人、管事、管考核，什么都管，非常辛苦。劉永好說自己就是這樣的人，張勇卻不喜歡到公司去，但他思考出了一套獨具特色的企業(yè)管理模式，不但可以激發(fā)員工積極性，還可以讓企業(yè)最高效的運轉(zhuǎn)。

　　當然，相比肯德基、麥當勞這樣的國際連鎖餐飲業(yè)，海底撈的發(fā)展仍然任重道遠。未來海底撈的規(guī)模仍將持續(xù)擴大，且將重點布局下沉市場，人均消費100多的火鍋在三四線城市能否繼續(xù)保持火爆，且持續(xù)的形成用戶吸引，這是個迷。千家門店的開店速度，海底撈的人才培養(yǎng)速度能否跟上，員工的管理是否能精細到指甲縫，這是門店拓展擺在海底撈面前的大考驗。

　　餐飲業(yè)盡管市場廣闊，但顧客喜新厭舊的特性也很明顯，而且品牌非常脆弱，一兩個食品安全問題就可以打的品牌沒有翻身的機會。但對這種不斷為顧客帶來驚喜，甚至為商業(yè)領(lǐng)域帶來新思路的企業(yè)，我們還是希望他能將中國的餐飲業(yè)帶向新的高度，為行業(yè)譜寫新的可能性。