肯德基新開(kāi)了茶飲店；

    呷哺呷哺開(kāi)了湊湊火鍋；

    海底撈開(kāi)了U鼎冒菜；

    就連廣州的百年老字號(hào)陶陶居，最近也被傳將開(kāi)高端品牌陶陶居雅園……

    近兩年，行業(yè)內(nèi)掀起了一股一線餐企集體生“二胎”風(fēng)，品牌餐企集體步入多品牌運(yùn)作時(shí)代。

    那么，為什么這么多一線品牌熱衷于做副牌呢？是陷入增長(zhǎng)瓶頸還是戰(zhàn)略需求？

    現(xiàn)有的一線品牌又是如何成功開(kāi)出副牌的呢？

    本期，我們就一起深度探討一下一線品牌究竟如何生好“二胎”。

    一線餐飲品牌為何頻開(kāi)副牌？

    最近，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，那就是一線品牌在主品牌擴(kuò)張方面進(jìn)行了收縮，反過(guò)頭來(lái)開(kāi)始火力全開(kāi)做副牌。

    就拿海底撈來(lái)說(shuō)，上市以后海底撈更加速了副牌的投入，計(jì)劃再開(kāi)200家冒菜店。

    同樣，呷哺呷哺最近兩年也大力發(fā)展其高端品牌湊湊，目前已在北京、廣州、鄭州等地大范圍開(kāi)店……

    那么，為什么一線餐企都如此鐘愛(ài)開(kāi)副牌呢？

    1、主品牌增長(zhǎng)遇困境

    主品牌增長(zhǎng)遇到困境，是大多數(shù)一線品牌發(fā)展副牌的主要原因，這里指的困境有兩種：一種是業(yè)績(jī)有明顯的下滑，讓主品牌感受到了危機(jī)；另外一種是業(yè)績(jī)沒(méi)有明顯下滑，但主品牌本身沒(méi)有新的增長(zhǎng)突破點(diǎn)，或者想依靠副牌占據(jù)某品類(lèi)制高點(diǎn)。

    比如，拿外婆家來(lái)說(shuō)，作為快時(shí)尚的鼻祖外婆家在波峰的時(shí)候居安思危，試圖用副牌占據(jù)一個(gè)品類(lèi)，從而為主品牌賦能，共開(kāi)出了第二樂(lè)章、爐魚(yú)、鍋小二、動(dòng)手吧、蒸年輕等16個(gè)品牌。

    2、主品牌無(wú)法規(guī)模化，為防御模仿開(kāi)副牌

    在你的身邊一定會(huì)有這樣糾結(jié)的老板，他們的主品牌做的非常好，經(jīng)常被人咨詢加盟，可他們內(nèi)心里卻不想去放加盟，但不放加盟又會(huì)面臨短時(shí)間被快速模仿的尷尬，于是出于對(duì)品牌的保護(hù)，也為了鞏固對(duì)市場(chǎng)的統(tǒng)治力而開(kāi)設(shè)副牌做加盟。

    在北京，就有酸菜魚(yú)快餐化的原創(chuàng)者渝是乎做的副牌“你的心跳”；在石家莊，有現(xiàn)熬八寶粥的佼佼者谷連天做的副牌“谷養(yǎng)元”，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展了100多家門(mén)店……

    3、主品牌無(wú)法跟上消費(fèi)升級(jí)

    在中國(guó)餐飲歷史上，呷哺呷哺算是一家比較有代表性的企業(yè)，它不僅將傳統(tǒng)大火鍋?zhàn)冃�，還讓一個(gè)人也可以隨時(shí)隨地吃火鍋，讓吃火鍋這件事變快變得簡(jiǎn)單化。

    然而，隨著消費(fèi)升級(jí)，原有一批吃“呷哺呷哺”的人長(zhǎng)大了，各種網(wǎng)紅可打卡餐廳層出不窮，可選品牌又著實(shí)太多，以前吃呷哺呷哺的人突然集體不吃了，主品牌無(wú)法滿足消費(fèi)升級(jí)，成為了呷哺呷哺最苦惱的事情。

    這個(gè)時(shí)候，賀光啟大膽啟用高端副牌“湊湊”來(lái)滿足消費(fèi)升級(jí)，讓“湊湊”為呷哺呷哺轉(zhuǎn)型探路，有調(diào)性的臺(tái)式裝修風(fēng)格，一邊吃火鍋一邊喝奶茶的就餐體驗(yàn)受到了時(shí)下年輕人的喜愛(ài)。

    所以也才有了今年呷哺呷哺的一次集體升級(jí)，目前看“湊湊”作為副牌是非常成功的。

    如何成功開(kāi)出一家副牌？

    盡管在汽車(chē)行業(yè)、快消品行業(yè)、日化行業(yè)多品牌運(yùn)作已經(jīng)屢見(jiàn)不鮮，而餐飲行業(yè)真正做多品牌運(yùn)作也不過(guò)十年光景。

    當(dāng)市場(chǎng)上沒(méi)有成熟模板、路徑可參照的時(shí)候，往往前期就要支出昂貴的學(xué)費(fèi)，所以我們可以看出即使是像外婆家這樣有實(shí)力的企業(yè)，在做副牌時(shí)也是抱著試水的心態(tài)，絕對(duì)不是人傻錢(qián)多就能成功的砸出一個(gè)副牌。

    那么如何成功開(kāi)出一個(gè)副牌呢？我們對(duì)現(xiàn)有成功開(kāi)出了副牌的企業(yè)進(jìn)行了分析，總結(jié)出了這樣一套規(guī)律：

    1、抓品類(lèi)紅利開(kāi)副牌

    在2015年以前，酸菜魚(yú)只是餐館里一道普普通通的菜，任誰(shuí)也沒(méi)有想到幾年后的今天它會(huì)獨(dú)立開(kāi)出單品店紅遍大江南北。

    2015年，在行業(yè)深耕多年的九毛九創(chuàng)始人管毅宏，發(fā)現(xiàn)酸菜魚(yú)的需求量與日俱增，尤其是受到了年輕人的狂熱喜愛(ài)，于是2015年管毅宏開(kāi)了第一家酸菜魚(yú)單品店，并取名為“太二”。

    2017年，擅長(zhǎng)做模式的辣尚癮集團(tuán)創(chuàng)始人王勇，也發(fā)現(xiàn)了酸菜魚(yú)的市場(chǎng)占有率正在與日俱增，為了和原有大份酸菜魚(yú)有所區(qū)分，他發(fā)現(xiàn)用成都小吃的模式去做小份酸菜魚(yú)市場(chǎng)大有可為，于是同年他也開(kāi)出了酸菜魚(yú)快餐化品牌“渝是乎”。

    毫無(wú)意外，這些一線品牌都抓住了品類(lèi)紅利，這背后有兩個(gè)關(guān)鍵支撐點(diǎn)，一個(gè)就是這些企業(yè)更了解商場(chǎng)客群，有優(yōu)質(zhì)的商場(chǎng)資源，另外一個(gè)就是都有強(qiáng)悍團(tuán)隊(duì)。

    對(duì)于吃品類(lèi)紅利開(kāi)副牌，最大的問(wèn)題就是持續(xù)性，如果能做到抓住品類(lèi)風(fēng)口+商場(chǎng)資源+團(tuán)隊(duì)三重保障的話成功率就會(huì)更高一些，像西貝一直在折騰就是因?yàn)榫邆淞撕髢牲c(diǎn)優(yōu)勢(shì)，而沒(méi)有抓住品類(lèi)紅利。                                                                                 2、抓同品類(lèi)不同價(jià)格區(qū)間客群，橫向深耕

    在我們身邊，也有一些這樣的品牌企業(yè)，它們深耕一個(gè)業(yè)態(tài)多年，掌握了這個(gè)業(yè)態(tài)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，又想覆蓋更多的客群，占領(lǐng)不同的市場(chǎng)，所以就抓住了同品類(lèi)的不同區(qū)間，橫向深耕。

    比如說(shuō)，都做火鍋，快餐屬性的呷哺呷哺人均是40—50元區(qū)間，滿足剛需人群，副牌臺(tái)式火鍋湊湊的人均在150—200元區(qū)間，滿足白領(lǐng)小聚；

    比如說(shuō)，同樣做牛排，王品臺(tái)塑牛排的人均在400—500元區(qū)間，副牌西提牛排的人均在150—200元區(qū)間，滿足不同消費(fèi)層級(jí)客群對(duì)牛排的需要；

    比如說(shuō)，都做烤鴨和創(chuàng)意菜，大董動(dòng)輒400—600元的人均還是讓人望而卻步，而在小大董150元就可以吃到烤鴨，快餐品牌大董鴨甚至50元就可以解決溫飽問(wèn)題，滿足不同消費(fèi)水平客群吃鴨子的需求。

    做同一品類(lèi)，切不同價(jià)格區(qū)間的最大好處是供應(yīng)鏈互相打通，擁有采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，覆蓋更多人群占覆蓋市場(chǎng)更廣，但考驗(yàn)是去切大眾市場(chǎng)，還是高端市場(chǎng)，定價(jià)高低如何分配還是有一定難度的。

    3、同一地域剛需性產(chǎn)品做副牌

    除了要考慮品類(lèi)紅利，覆蓋人群，為品牌建立更多的信任背書(shū)也是一線品牌做副牌的主要目的。

    拿海底撈來(lái)說(shuō)，在原有火鍋正餐賽道已是領(lǐng)頭羊，但快餐領(lǐng)域還未成氣候，所以它選擇用副牌U鼎冒菜來(lái)切分市場(chǎng)，注意它選擇了冒菜，而不是云南的米線，安徽的雞湯飯，這是為什么？

    主要是想做主品牌的延伸，用同一個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品，而不是不同區(qū)域的產(chǎn)品，建立同一地域的認(rèn)知，為主品牌建立信任背書(shū)，和原有業(yè)態(tài)形成業(yè)態(tài)補(bǔ)充，能一條供應(yīng)鏈解決產(chǎn)品問(wèn)題，像眉州東坡選擇做眉州小吃也是一個(gè)道理。

    目前來(lái)看，這一類(lèi)企業(yè)做副牌主要是為了補(bǔ)充現(xiàn)有業(yè)態(tài)，用同一區(qū)域產(chǎn)品，多以剛需性產(chǎn)品切入。

    4、將原有爆品重組分化，開(kāi)小店模式

    將原有爆品重組分化，在以小店模式進(jìn)行復(fù)制，在這一點(diǎn)上肯德基是走在前列的，這兩年肯德基有很多大動(dòng)作，比如開(kāi)了蒂芙尼藍(lán)的茶飲店，肯德基甜品站，原本是店里的爆品產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)重組分化成副牌，獨(dú)立成一個(gè)小店。

    像云海肴也是如此，米線一直是云海肴店里點(diǎn)擊率最高的爆品產(chǎn)品，所以經(jīng)過(guò)重新組合云海肴將爆品分化出來(lái)，開(kāi)出了獨(dú)立米線品牌刀小蠻，并以小店模式復(fù)制。

    這里值得注意的是，這種開(kāi)副牌方式最保險(xiǎn)，試錯(cuò)成本最低，復(fù)制更快，但也要考慮大眾剛需才是王道。

    職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

    一方面來(lái)說(shuō)多品牌運(yùn)作可以突破增長(zhǎng)瓶頸，用副牌占領(lǐng)品類(lèi)制高點(diǎn)；另外一方面也是出于戰(zhàn)略需要，當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)機(jī)會(huì)時(shí)快速用副牌占領(lǐng)市場(chǎng)，不將機(jī)會(huì)拱手讓人。

    不只是餐飲行業(yè)里有多品牌運(yùn)作，幾乎每個(gè)成熟的行業(yè)里都有多品牌運(yùn)作成功的案例可以舉出：

    提到洗發(fā)水，我們腦海里會(huì)首先想到潘婷、飄柔、海飛絲等品牌，可你不知道它們?nèi)�部屬于寶潔公司�?/span>

    提到高端汽車(chē)，我們會(huì)很自然的聯(lián)想到奧迪、保時(shí)捷、蘭博基尼，而它們卻全都?xì)w于一家叫做大眾的公司……

    從單品牌到多品牌運(yùn)作，已是一線餐飲品牌未來(lái)發(fā)展不可逆的進(jìn)程，關(guān)于多品牌戰(zhàn)略你又是怎么看的呢？