疫情必然倒逼門店價值最大化，這也是疫情給行業(yè)帶來的新紅利

    市政下發(fā)的通告表明，零售、餐飲等業(yè)態(tài)將同步進入復工狀態(tài)，通告對零售無其它要求，而對于餐飲業(yè)的要求則為不得提供現(xiàn)場就餐服務，也就是把餐飲門店堂食的入口給關(guān)掉了。

    需要注意的是，不做堂食并不等于只能做外賣(包括外帶)，這是一個需要扭轉(zhuǎn)過來的認知。

    疫情帶來的直接后果就是線下人流呈斷崖式下滑，零售業(yè)雖然也極度依賴線下人流，但我們從實際情況看，在春節(jié)期間，一些超市的生鮮產(chǎn)品，甚至連速凍水餃都經(jīng)歷了數(shù)次售空。

    這表明了疫情面前沒有低迷的行業(yè)，而看的是產(chǎn)品夠不夠剛需，在這方面，不可否認的是，餐飲業(yè)確實可謂民生第一大業(yè)。

    1)、餐飲零售化轉(zhuǎn)型

    2月17日，零售和餐飲業(yè)不出意外將雙雙進入復工狀態(tài)，對比零售，一定程度而言，餐飲和零售屬于“近親”，且餐飲比零售多了其它操作的可能。這也意味著，對比零售，餐飲居然是優(yōu)勢業(yè)態(tài)。

    ①餐飲業(yè)務零售化的障礙

    無論傳統(tǒng)零售還是新零售，其本質(zhì)基本都是在確保主客雙方信任的基礎(chǔ)上，來實現(xiàn)成品的交付。比如說門店在貨架上擺放一瓶可樂，任一消費者付錢后就擁有了該產(chǎn)品的所有權(quán)，至于如何消耗這瓶可樂，消費者有著充分的自主權(quán)。

    回望餐飲業(yè)，其第一層零售特點為外帶，但如果以零售為關(guān)聯(lián)通道，餐飲人對外帶的處理卻又極為粗糙，一是沒有寫上產(chǎn)品的保存/儲存環(huán)境(要求)，二是沒有寫上生產(chǎn)日期，三是沒有寫上保質(zhì)期，四是沒有寫上責任人。

    這帶來的后果是：即使消費者自主污染了食品，但最終的責任卻要餐飲門店來承擔，原因就在于餐飲從業(yè)者對零售產(chǎn)品的處理極為粗糙化。

    雖說餐飲零售化轉(zhuǎn)型的基本應用早在第一次非典時期就落地了，但至今十多年，其呈現(xiàn)依然沒有可見的形式上的升級，如依舊停留在門店販賣半成品、販賣食材、販賣衍生品等，包括在新冠疫情彌漫的當下，餐飲業(yè)的零售化轉(zhuǎn)型仍和過去沒有太多的區(qū)別，同樣極為粗糙，即使是連鎖餐企也不例外，唯一的區(qū)別就是多了一些線上化要素而已。

    如果行業(yè)的整體從業(yè)者對于新思維永遠只是在基礎(chǔ)層面極為粗糙地應用，那么該行業(yè)基本難以進步，在筷玩思維看來，餐飲業(yè)要真正且正式的向零售化轉(zhuǎn)型，還需打磨出更為精細化的運營手段與體系。

    ②非常時期的員工零售化

    員工零售化并不是將員工當成商品，更不是說將員工賣出去。

    零售化的特點之一就是“物的歸類與價值最大化”。

    由于疫情的原因，盒馬的訂單出現(xiàn)了數(shù)次的爆倉，在人手不足的情況下，盒馬向餐飲業(yè)發(fā)起了“租員工”的告示，一定程度而言，這也是一些門店緩解人手過剩難題的一條出路。

    有些門店在人手閑余期將核心放在了員工通崗技能的培訓上，以培訓的角度提升員工未來的潛在價值。

    PS：當下全國餐飲業(yè)幾乎陷入停擺，與其愁眉苦臉的焦急等待復工，不如靜下心來把筷玩平臺過往輸出的深度干貨再多讀幾遍，以更“強”的自己過好每一天，借這個特殊時期給自己充充電……

    一些尚在經(jīng)營但生意慘淡的門店表示，過去門店的衛(wèi)生和衛(wèi)生條例的實施基本抽不出時間執(zhí)行，這個階段就把空余的人力都放在了衛(wèi)生落地和完善條例方面，包括一些有創(chuàng)造力的員工，就讓他們負責品牌線上的運營，或者用來培養(yǎng)代班店長等，總之，即使在待工階段，也需要讓員工資源動起來。

    2)、探索外賣之于堂食的價值對比

    餐飲外賣這個業(yè)態(tài)與零售相近，但嚴格來說，其并不屬于零售的類目，外賣是餐飲業(yè)獨有的商業(yè)模式，從產(chǎn)品特性的維度可見，其需要的響應與配置的要求與其它零售相比，明顯有著本質(zhì)上的差別。

    外賣這一模式在業(yè)內(nèi)爭議已久，多數(shù)人表明如果可以選擇，基本不會有人去點外賣。

    這句話其實就說明了外賣的本質(zhì)與必要性，但需要注意的是，這是正向的評論，而非消極含義。

    比如說消費者要吃紅燒肉，他需要去買肉、買菜、煮飯、烹飪、洗碗、收拾等，其中涉及三個成本，一是時間成本，二是技能成本，三是食材成本(包括調(diào)料、設(shè)備等成本)。

    假如消費者不想在家做紅燒肉(或者不會做)，他可以出去吃，這就只涉及兩個成本，一是時間成本，二是付費價格(潛在的選擇成本不談)。

    由此落地了商業(yè)化超脫于價格之外的價值因素，在一個餐品的消費衡量上，消費者要么自己生產(chǎn)(指的是自己做飯)，整體成本包括時間成本等，其價格不會低于100元，而如果去餐廳，支出價格可以降低到50元左右，此時考慮的就是時間成本和單一的價格，但如果點外賣，其成本則還可降到30元左右，更重要還在于時間成本是盈余的，且消費者可自主操控。

    因替代性價格(成本)對比的不均衡而產(chǎn)生的價值盈余與時間可控性，這才是餐飲業(yè)外賣或者堂食的價值所在。再從時間可控的角度看，外賣于消費者的價值必然高于堂食，也就是說，如果外賣的操作方式更為精細化，且通過品牌化等確定了產(chǎn)品價值的情況下，那么外賣的價值與市場盤子必然高于堂食，這是邏輯上不可逆的推導。

    而有意思的是，新冠疫情將餐飲業(yè)的盈利路徑暫時性的固定在了零售和外賣這兩個維度上，在這樣的特殊時期，餐飲人要將零售和外賣當成兩個不同的獲客平臺，應該主動思考，從資源或者變現(xiàn)的角度衡量能在上面配備哪些產(chǎn)品。

    從行業(yè)已有的行為看，賣食材、賣半成品、賣餐品、賣衍生品等，這些都是常規(guī)方式，而除此之外還有哪些新的玩法與可能，應該制定什么樣的規(guī)則，這都是疫情時期的餐飲人應該根據(jù)自身資源要去思考的事兒。

    總之，即使餐飲行業(yè)禁止現(xiàn)場餐飲服務，但餐飲人還可從員工的維度、外賣的維度、零售的維度等去制定各類品牌行為和盈利模式。

    換句話說，如何打破常規(guī)餐飲的賣餐思維，才是當下最關(guān)鍵的思考。

    結(jié)語

    需要注意的是，無論餐飲品牌采取什么樣的商業(yè)模式或者自救方法，核心都是把安全放在第一位，安全比盈利更重要。

    對于一些剛?cè)胄袠I(yè)、年前持續(xù)虧損且當下毫無頭緒的門店來說，“及時止損停工”可能是沒有辦法之下的一個好辦法。

    對于留守的門店來說，是否經(jīng)營、是否開放外賣，這得根據(jù)當?shù)厥姓�通告來處理，不建議強行營業(yè)，而尚在營業(yè)或者即將營業(yè)的餐廳，需保證口罩、消毒液、手套等防護物資的存量儲備，更需保證疫情安全培訓與執(zhí)行在門店的落實。

    如果現(xiàn)金流尚足，在疫情期停工修煉內(nèi)功、打磨品牌，這也不失為一個好的應對方式，而對于“員工出租”這一事項，一是確保員工安全，二是確保員工意志的統(tǒng)一。

    在經(jīng)營的思考上，除了安全以外，如是否與房東協(xié)商減租，是否去除不易操作、不易保存的產(chǎn)品，甚至去除可能有爭議的食材等的節(jié)源操作也是一大關(guān)鍵，更包括對支出方面嚴管控等。

    總之，在餐飲全產(chǎn)業(yè)鏈皆遇冷的時期，多思考、多儲備方法論以及完善品牌形象和衛(wèi)生提升等，也不失為立足當下的一些基本操作和務實之舉。