新冠疫情依然是當(dāng)下民生與經(jīng)濟(jì)最受關(guān)注的熱搜詞，而受之影響，餐飲業(yè)差不多有九成以上的門店(被)關(guān)閉了堂食。

    眾所周知，餐飲業(yè)盈利的常規(guī)方式無非兩種，不過就是線下和線上而已�；�于多數(shù)地方市政明確規(guī)定，餐飲業(yè)不得提供現(xiàn)場(chǎng)就餐服務(wù)，似乎經(jīng)營(yíng)的重?fù)?dān)全部落在了線上。而在多數(shù)餐飲人的常規(guī)思考中，線上幾乎就等于外賣。

    關(guān)于外賣，從業(yè)者看法不一，一派認(rèn)為外賣不好做，給出的理由是平臺(tái)提點(diǎn)高，特殊時(shí)期訂單少，外賣騎手不足，送貨進(jìn)不了小區(qū)，更包括員工回不來和其它不可控的安全問題等；在悲觀派的背后，我們也看到了一些努力求存的案例，如少部分餐飲人動(dòng)員身邊的力量發(fā)朋友圈宣傳，提高促銷力度做外賣，讓員工幫忙帶貨等。

    此外，還有一些餐飲老板在試圖經(jīng)營(yíng)的時(shí)候還分出精力做愛心餐送往醫(yī)院，甚至支持員工去武漢做義工等，從多方操作方案的不同，我們看到了疫情之下餐飲業(yè)的經(jīng)營(yíng)百態(tài)。

    更重堂食導(dǎo)致多數(shù)餐飲人對(duì)線上探索不夠深入，單是發(fā)力外賣難以帶來正向營(yíng)收

    說起新冠疫情帶來的灰犀牛效應(yīng)(黑天鵝更多指事件本身，一般用于前期，灰犀牛更多指事件帶來的影響，一般用于后期)，很多人會(huì)不自知地將之與2002年的非典相比，確實(shí)，當(dāng)時(shí)的非典也同樣導(dǎo)致了整個(gè)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的低迷。

    而從利的角度看，非典也促成了當(dāng)時(shí)較為新穎的電商經(jīng)濟(jì)，給物流、電商等行業(yè)帶來了巨量的資金流。可以看得出來，即使頭疼如灰犀牛，它帶來了一系列毀滅效應(yīng)，也對(duì)整個(gè)行業(yè)形成了一定的升華式變革。

    在當(dāng)下，似乎單單用“痛苦萬(wàn)分”這個(gè)詞根本無法形容餐飲老板們的真實(shí)心情，我們得思考，為什么單單關(guān)閉了堂食，多數(shù)餐飲人居然陷入了生死存亡的境地？

    原因有二：一是堂食受阻是確切事實(shí)，二是行業(yè)對(duì)餐飲線上的諸多可能還停留在較為淺層的探索層面。

    從傳統(tǒng)餐飲再到新餐飲，業(yè)內(nèi)認(rèn)為餐飲業(yè)的核心一直在線下，也正是如此，才導(dǎo)致了餐飲業(yè)線上服務(wù)的“幼稚化”(比如說多數(shù)人認(rèn)為餐飲線上就等于外賣，多數(shù)人單單是將堂食菜單復(fù)制到外賣平臺(tái)就認(rèn)為餐飲業(yè)的盈利路徑已經(jīng)布局完了)。

    舉個(gè)例子，同樣的產(chǎn)品，麥當(dāng)勞外賣平臺(tái)的價(jià)格要比門店高出5到15元左右，再加上配送費(fèi)，對(duì)于消費(fèi)者來說，點(diǎn)一個(gè)外賣套餐比起堂食基本要多掏20元左右。

    這樣操作其實(shí)不是因?yàn)橥赓u成本更高，而是麥當(dāng)勞也更希望顧客去線下門店消費(fèi)，比如說配送員在麥樂送服務(wù)上，會(huì)給顧客附送一張線下體驗(yàn)的優(yōu)惠券，以展示價(jià)格落差，從而讓顧客到門店消費(fèi)。

    不止麥當(dāng)勞，其它品牌們也是這樣操作的，基于“堂食更優(yōu)”的思維，我們?cè)诰�下就能發(fā)現(xiàn)多數(shù)品牌青睞于開大店，因?yàn)槠浣蛹{的顧客更多，主客關(guān)系也更緊密。包括在近期一些純外賣品牌逐漸開放堂食，也確實(shí)證明了堂食有著更高的可操作性。

    似乎我們可以認(rèn)為“更重堂食的核心認(rèn)定”讓品牌方并不怎么發(fā)力去探索“品牌+門店+外賣”的種種玩法，才會(huì)導(dǎo)致在當(dāng)下多數(shù)人的認(rèn)知中，“線上就等于外賣”這種淺層思維的存在。

    這個(gè)思維的弊端在當(dāng)下被新冠疫情體現(xiàn)的淋漓盡致，如市政限制了品牌方現(xiàn)場(chǎng)餐飲服務(wù)的功能，這幾乎讓多數(shù)餐飲老板束手無策。

    為什么當(dāng)下餐飲老板這么痛苦？原因不過是“堂食更優(yōu)”的經(jīng)驗(yàn)邏輯受到了毀滅性的打擊，更要命的是，在疫情造成餐飲低迷的境地，老板們發(fā)現(xiàn)僅僅將外賣上線根本無法帶來正向的收入。

    單純的開源節(jié)流和簡(jiǎn)化式堅(jiān)守解決不了問題，門店需要對(duì)經(jīng)營(yíng)思路做進(jìn)一步探索

    對(duì)比2002年的非典，這兩次疫情最大的區(qū)別在于：當(dāng)下市政對(duì)餐飲業(yè)下達(dá)了“不得提供現(xiàn)場(chǎng)就餐服務(wù)”的通告，而2002年的非典只是提出了“分餐制”的建議而已。

    即使非典時(shí)期的堂食不被限制，但在當(dāng)時(shí)，一整條街十幾家店也不過一兩家店開業(yè)而已，多數(shù)餐飲人表示，有時(shí)候開業(yè)一整個(gè)月，也不過接待寥寥數(shù)個(gè)顧客。

    既然堂食沒生意，餐飲人就得試圖探索堂食之外的種種可能。

    非典時(shí)期也有諸多新玩法，比如海底撈在沒有外賣平臺(tái)，甚至線上服務(wù)都不完善的2003年，其就率先做起了火鍋外送的生意，相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，“顧客不上門，我們就送到顧客家里去”。

    向陽(yáng)漁港在人人自危的非典時(shí)期認(rèn)為，只要確保顧客是健康的，那么堂食接待自然不成問題，品牌方自費(fèi)兩百萬(wàn)購(gòu)買了測(cè)溫系統(tǒng)(紅外線測(cè)溫儀器)投入門店使用，此舉使其成了業(yè)內(nèi)第一家安心餐飲品牌。

    北京的胡大稍顯硬氣，高價(jià)買的菜低價(jià)或者降價(jià)賣給顧客。老板說，即使零利潤(rùn)或者負(fù)利潤(rùn)，也要讓顧客吃好飯。

    呷哺呷哺看到“分餐制”的政府指令，其結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，打出了“一人一鍋，非典染不上”的標(biāo)語(yǔ)，居然成了非典餐飲的代表。

    再看當(dāng)下，西貝全國(guó)367家門店，其中43家正常營(yíng)業(yè)(包括5家只經(jīng)營(yíng)堂食的機(jī)場(chǎng)店，其它外賣堂食同時(shí)上線)、192家只開外賣門店、132家閉店，其以外賣為突破口，調(diào)整外賣菜單，加大折扣力度以提高外賣客單價(jià)。

    吳國(guó)平把外婆家等一系列品牌幾乎全部關(guān)停，只留下一個(gè)名為“老鴨集”的品牌在做外賣。

    喜家德基于“好水餃不適合做外賣”的理念，對(duì)門店進(jìn)行分批開業(yè)處理，并嚴(yán)控到店人數(shù)。

    在“不得提供現(xiàn)場(chǎng)就餐服務(wù)”指令下，似乎茶飲行業(yè)不受影響。在一些茶飲門店看來，顧客點(diǎn)餐即點(diǎn)即走“符合政策要求”，但行業(yè)也出了一些反例，如喜茶和Arabica咖啡近期開放堂食，但因引起規(guī)模性排隊(duì)而被公眾批評(píng)了。

    我們從第一次和第二次行業(yè)黑天鵝事件可以看出，開源節(jié)流不是問題的解決方式，堂食有風(fēng)險(xiǎn)，外賣也不是唯一的破局方法。問題還在于：無論在任何特殊時(shí)期，循規(guī)蹈矩式的慣例思考永遠(yuǎn)無法解決任何問題。

    也就是說，僅僅是開源節(jié)流、僅僅是做外賣此類的堅(jiān)守思維，基本無助于門店存活。