2020年春節(jié)前后，在疫情的影響下，全國餐飲業(yè)的堂食服務幾乎都受到了一定的管控，直到當下，餐飲線下堂食的明日動向依然不甚明朗，但在這樣看似迷茫的特殊環(huán)境下卻極力催生了主客兩端對餐飲到家市場的深度關注與需求。

    由于疫情的持續(xù)導致了堂食的飄搖，到家經(jīng)濟對于餐飲門店的地位也從過去可有可無的境地變成了不可缺失的存在。

    看來，值此當下疫情反復之際，餐飲從業(yè)者們確實有必要再次思考到家項目的最大化建設。

    餐飲市場的到家場景≠外賣，而是堂食以外的第二大經(jīng)濟來源

    一提起餐飲市場的到家服務，很多人脫口而出，“這不就是送個外賣的事兒么？還有啥新意可以聊的？”

    但如果換個視角，海底撈難道就是一個火鍋的事兒么？鼎泰豐難道就是一個包子的事兒么？行業(yè)為什么既沒有第二個海底撈也沒有第二個鼎泰豐？再換上宏觀的視角，即使我們可以把餐飲業(yè)當成炒一個菜的事兒，會炒菜的在我國就有好幾億人，而這幾億人中能開好一家餐廳的有幾個？即使其中能開好一家餐廳的老板并不少，但能做活連鎖餐飲的更是鳳毛麟角。

    多數(shù)企業(yè)家基本有一個同樣的認知：不怕品類新舊或潮土，就怕自己不能在行業(yè)賺到錢。此外，如同會做菜和開餐廳是兩回事兒，懂市場和做好市場也同樣是兩碼事兒。

    我們?yōu)槭裁匆�重新審視到家市場在當下和未來的各種可能性？

    首先的認知是“所有餐飲品牌在堂食的局限，都會在到家的消費場景下打開門路”。

    堂食賺的是辛苦錢，顧客進門前后的招待、咨詢、點菜、上菜、收桌、洗碗等內容，這在通常情況下可是沒有額外收入的(中餐不提倡小費，能收服務費的也幾乎只有高端餐飲)，即使此類服務沒有額外收入，但多數(shù)餐飲門店依然無法將之去除。

    我們在到家服務中看到，堂食所必須的招待、咨詢、點菜、上菜、收桌、洗碗等內容通通可以交由顧客自理。以喜茶為例，同樣的一款產(chǎn)品，外賣的價格高于門店的價格且到家產(chǎn)品的品嘗體驗甚至還不如門店的品嘗體驗，但如果顧客有需求，而品牌方給出的選項有消費價值，那么該交易再有“缺陷”也能達成。

    堂食的路徑需要顧客到店用餐，服務員在特定場地提供咨詢、服務等優(yōu)質的體驗，溝通過后訂單才會到廚房，顧客用完餐后，服務員還得盯著顧客結賬，包括結賬咨詢、結賬服務、結賬管理、結賬營銷等。

    到家場景則將服務端交到線上，顧客自行安排場地，同時還得自理用餐需求。整個到家的交易環(huán)節(jié)前端交由顧客，門店僅需完成中端的廚房接單即可，后端的送餐、結算等的事情就交由平臺處理。可見對于廚房以外的門店人員來說，到家不僅省事兒，更省員工成本、服務時間成本。

    但要將到家餐飲片面理解為外賣也是可以的，外賣與堂食的矛盾已久，在外賣端，越是要通過折扣才能獲客，也就越證明該門店在到家餐飲端的競爭力有多低下。這直接表明了第二個關于到家的認知：堂食和到家不能混為一談，更不能直接將外賣當成到家的全部體現(xiàn)，且到家不僅需要新思維，更需要新菜單。

    從中我們能看出，對于餐飲品牌來說，到家就是堂食以外的第二大獨立經(jīng)濟市場，在市場端對到家更為關注的當下，我們難以肯定到家的盤子究竟會大到什么樣的體量。也就是說，到家市場并不是一個具體的產(chǎn)品，而是一個可以容納無限產(chǎn)品的盤子。就如同堂食市場的實際體量取決于線下空間的大小，到家市場也是如此。

    談到家場景的四個層級，越到最后越脫離餐飲？

    堂食和到家還是有著一定的差異，堂食做的是即時的生意、是廚房直達餐廳餐桌的體驗，在這樣的模式下，顧客對門店產(chǎn)品體驗的要求自然會高些。

    到家顧客對產(chǎn)品體驗的關注度并不在于味覺本身(好不好吃)，他們更加關注產(chǎn)品的便利屬性，如果品牌方的配送速度和產(chǎn)品味道都有保證，那么用戶一般愿意多付幾元的配送費、為便利買單。

    到家經(jīng)濟價值的優(yōu)勢還在于需求和產(chǎn)品的可疊加性。以堂食為例，堂食每加一個產(chǎn)品，門店都得考慮前后的產(chǎn)品邏輯，生怕讓顧客有混亂的感覺。到家依托于線上，其更有平臺的指向，對于一家湘菜館來說，即使門店上了粵菜的產(chǎn)品、調料或者日用品等，只要有需求，用戶都會覺得這是順其自然的。

    再者，如果是堂食，顧客也會考慮當餐能否吃得完，對于到家外賣，用戶還會考慮到第二餐或者給朋友共享等。很明顯，到店是餐飲思維、講究即時體驗感(包括好吃與否和是否吃得完等)，而到家是零售思維、講究便利性和需求的可疊加性(能否再買點什么？)及完整性(要的是否都有？)。

    在此處，我們可以將到家事業(yè)分為四個遞進的層級：

    1)產(chǎn)品的直接線上化，如將門店菜單直接復制到線上(包括一定的價格調整)。

    2)線上產(chǎn)品的差異化布局，本處的差異化指的是門店產(chǎn)品和線上產(chǎn)品兩者之間的差異化，或者對堂食產(chǎn)品的再優(yōu)化。如門店理清了哪些產(chǎn)品可以做到家、哪些產(chǎn)品在到家有優(yōu)勢等。

    3)餐飲產(chǎn)品零售化，比如西貝的零售果汁、零售酸奶；又比如奈雪的茶在外賣售賣的零食；再比如到家火鍋售賣的鍋具、火鍋底料；更包括疫情期間餐飲品牌在線上賣蔬菜、半成品菜等。

    4)門店產(chǎn)品平臺化，此處的思維多數(shù)已脫離了外賣的屬性，甚至脫離了即時配送的服務，最常見的為西貝的甄選商城等。

    前兩個層級的主體依然是門店和外賣這兩端，到零售化、平臺化的時候，到家餐飲的呈現(xiàn)不僅脫離了餐飲外賣的屬性，更脫離了餐飲門店的主體，轉而進入了以到家為主體的平臺化建設。

    即使到家終將脫離餐飲屬性并平臺化，但也不意味著餐飲屬性的遞弱

    西貝放棄了自己做快餐的想法，轉身跳進了正餐零售化的長河，且不談餐飲零售化在顧客認知中蘊含著極高的快餐屬性，即使單從賈國龍功夫菜的產(chǎn)品設置來看就不太合理。

    比如一份760克的酸菜魚售價45.9元，還得加9元的配送費，用戶收到貨要享用還得打開包裝，然后進行化凍、加熱、放入料油包、加入解凍好的魚片……用戶需要進行一定的操作程序后才能食用。

    用戶要吃一份賈國龍功夫菜的酸菜魚還得自己額外做飯(或者買飯，但單獨買飯在外賣端是無法操作的)，再自己加熱烹飪，而50多元一份的酸菜魚，顧客直接去門店吃或者直接點個外賣，還可能更便宜、更省事兒。

    以正餐消費的價格來看，小資群體要么點外賣、要么出去吃、要么有人幫做飯，又或者更愿意自己做飯，哪里需要受速凍菜的限制？

    更別說一份800克的梅菜扣肉售價近140元，其產(chǎn)品操作還寫明“蒸鍋加熱，水沸騰后繼續(xù)蒸制25-30分鐘”，有顧客直言“有那閑工夫自己下廚做點什么不好”，由此看，到家的盤子雖然大，但要落地具體且可持續(xù)的產(chǎn)品，企業(yè)方還得做好市場調研和具體的顧客定位。

    中餐半成品要規(guī)�；�確實有些難度，而半成品菜更成功的還當屬火鍋燒烤食材，繼到家火鍋試水多年，再到盒馬火鍋的亮相，各種火鍋食材超市也進入了市場，鍋圈食匯就是一個典型的例子，包括各種火鍋品牌也在線下開起了火鍋、燒烤食材超市，但對于市場需求來說，到家火鍋、燒烤(生鮮)的復購頻率并不高，其體驗也不如到店，這只能算是到家消費的額外選擇。

    再看便利店餐飲，以7-11為例，在餐飲端，它提供了牛奶、面包、零食等零售產(chǎn)品，也有關東煮、三明治、飯團、復熱便當?shù)燃词巢惋嫯a(chǎn)品。查詢了多數(shù)便利店的外賣銷量后，我們發(fā)現(xiàn)如果該便利店周邊有餐飲店/餐飲外賣，則該便利店的線上部分僅是一門小生意。

    同樣是滿足餐飲需求的、有強大品牌效應和標準化產(chǎn)品的便利店的外賣銷量大多比不過一家同商圈且不知名的餐飲小店，我們可以看出，顧客對于到家需求其實更看重餐飲端，而非冷鏈標準化產(chǎn)品。

    為什么便利店餐飲不如純餐飲門店？是否可以設想，如果將便利店的餐飲屬性最大化會怎么樣？從市場可見，新冒頭的主食便利店就是此類指向了，如小恒主食便利店、谷三千主食便利店等。由于主食便利店是一個新物種，我們且不對它的具體銷量/市場反應做評價。

    主食便利店的經(jīng)營者認為，主食是所有餐飲品類中最高頻、最剛需的消費需求，我們從這類主食便利店的產(chǎn)品來看，其主要以水餃、微波類米飯便當、燒餅、粥、面食、燒雞、豆制品、關東煮(包括系列餐飲凍品)，再輔以零食、飲料、煙酒等，這幾乎就是一家純飲食的便利店。

    關于到家餐飲，大多大型超市也有油炸小吃、面點、熟食、鹵味等到家餐飲產(chǎn)品，在到家生鮮興起的早期，凈菜、半成品菜也曾火過一陣子，但由于便利菜并非真剛需，經(jīng)營凈菜、半成品菜的品牌到如今大多也歇菜了。

    問題是：到家餐飲的生意就到此完結了嗎？