2017-2018年對(duì)商業(yè)地產(chǎn)來說是焦灼分化的一年，在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換與行業(yè)格局重構(gòu)的時(shí)點(diǎn)下，如何突破激烈的同質(zhì)化競爭，沉穩(wěn)布局把握新的增長點(diǎn)成為關(guān)鍵命題。面對(duì)已經(jīng)到來的2019年，購物中心又將呈現(xiàn)出哪些新趨勢？

　　1、購物中心對(duì)B端還是對(duì)C端 

　　購物中心本身并不進(jìn)行商品買賣，通過招商引進(jìn)商戶，作為平臺(tái)商服務(wù)商戶端。主要服務(wù)方式為提供流量給商戶進(jìn)行轉(zhuǎn)化。在購物中心組織架構(gòu)中，招商＞企劃＞營運(yùn)部，或者是招商＞大營運(yùn)部（含企劃、營運(yùn)、客服等），通常可見的是招商為總監(jiān)級(jí)部門，營運(yùn)等為經(jīng)理級(jí)部門。這也造成購物中心給予外界的普遍印象是營運(yùn)不專業(yè)，特別是被百貨體系所鄙視。

　　購物中心流量主要來自兩塊：一塊是主力商戶自帶流量，如超市、影院、快時(shí)尚、細(xì)分品類頭部商戶等；另一塊來自策劃流量。招商部承擔(dān)了主力商戶引進(jìn)重任，企劃部承擔(dān)活動(dòng)策劃流量，營運(yùn)部被簡化為收租部門，至于留存轉(zhuǎn)化在購物中心組織架構(gòu)中，一般是沒有這一環(huán)節(jié)的。

　　在流量井噴的時(shí)候，營運(yùn)部其實(shí)是可有可無的部門，直接由招商部代管都可以。當(dāng)市場進(jìn)入存量博弈時(shí)候，購物中心服務(wù)重心放在B端還是C端？ 

　　很多購物中心流量已經(jīng)做得很累了，租售比報(bào)表體現(xiàn)數(shù)據(jù)也開始走弱。也就是購物中心努力帶來的那一點(diǎn)點(diǎn)增量不但沒有讓租售比更好看，反而商戶端反彈此起彼伏。以往通常做法是進(jìn)行商戶調(diào)整，提高新鮮度。但到2018年，連喜茶之類的網(wǎng)紅都開始不排隊(duì)，其它商戶更難打出增量。企劃部只能通過不斷投入成本，來吸引流量，投入降低立馬又打回原形，而且企劃部只負(fù)責(zé)引流不負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)化，又使得大批流量為無效流量。

　　搶頻率還是搶時(shí)間 

　　傳統(tǒng)打法是搶到店頻率，但邊際效用正在減弱，消費(fèi)端反饋沒有可逛。加上互聯(lián)網(wǎng)玩搶時(shí)間游戲，又把戰(zhàn)火打到時(shí)間爭奪戰(zhàn)跑道上。消費(fèi)者在購物中心停留時(shí)間持續(xù)下滑，到2018年的最終數(shù)據(jù)甚至可能跌破70分鐘。

　　購物中心主要依靠主力店+鞋服百貨品類+大中型餐飲（填補(bǔ)冷門就餐時(shí)段）+休閑餐飲（豐富下午、晚間休閑時(shí)段）來構(gòu)建全天時(shí)間鏈條。購物中心在引進(jìn)商戶時(shí)偏向高周轉(zhuǎn)高翻臺(tái)商戶，如超市中周轉(zhuǎn)率較高的永輝，百貨類快速上新快速銷售的ZARA，高翻臺(tái)率的外婆家、以及高流量的喜茶等。

　　主力店商戶流量效應(yīng)開始不斷失靈，超市大部分硬撐著，影院被抖音逼得無力還擊，快時(shí)尚每況愈下，餐飲非高翻臺(tái)商戶流失率不斷上升，網(wǎng)紅時(shí)光短暫。依靠商戶單打獨(dú)斗，不確定性越來越大。

　　在流量進(jìn)入增量轉(zhuǎn)存量時(shí)代，流量變得更加稀缺，流量轉(zhuǎn)化的有效率成為購物中心能否成功收租的核心。當(dāng)招商部、企劃部政策相繼失守，營運(yùn)部成為最后一道抵擋防線。因?yàn)橐坏┩说截?cái)務(wù)部，購物中心離垮掉只是時(shí)間問題了。購物中心必須在營運(yùn)部這一關(guān)口組織起堅(jiān)固的防御戰(zhàn)線，2019年會(huì)是購物中心把重心從B端轉(zhuǎn)向C端的重要一年。因此，會(huì)出現(xiàn)購物中心營運(yùn)百貨化的逆向生長。

　　2、購物中心發(fā)展與人口結(jié)構(gòu)匹配度進(jìn)一步拉近 

　　中國人口與購物中心占比狀況： 

　　人口走向： 

　　《中國流動(dòng)人口發(fā)展報(bào)告》顯示： 

　　農(nóng)民工跨省流動(dòng)比例降低，中西部農(nóng)民工流入增量明顯高于東部； 

　　北京上海每年流動(dòng)人口凈流入仍為正，但非戶籍常住人口有下降趨勢； 

　　北京上海等一線城市，人口增量枯竭，人口從數(shù)量轉(zhuǎn)向質(zhì)量，對(duì)應(yīng)客單價(jià)和毛利會(huì)有所提升，低端人口的流出會(huì)使得無法支撐過于龐大的購物中心數(shù)量。廣州新并入的增城區(qū)等實(shí)際上以縣城標(biāo)準(zhǔn)來衡量更準(zhǔn)確些。

　　一線城市購物中心占比過重，如果沒有人口持續(xù)流入，購物中心增量以及營收都會(huì)開始受到限制。購物中心從拿地到開業(yè)有較長的時(shí)間周期，使得新增購物中心還能放量幾年。但商業(yè)用地會(huì)成為先行指標(biāo)。頭部購物中心還能堅(jiān)挺，但購物中心兩極分化加速難以避免。

　　五線購物中心基數(shù)過小，增幅會(huì)比較大。但相對(duì)來說總占比并不會(huì)提升太多，地級(jí)市仍然購物中心的重心，今年五線城市占比最多能夠達(dá)到10％左右。五線城市居住人口過少，消費(fèi)力有待進(jìn)一步積蓄，使得五線城市在今年有增速，但歷史功課缺太多了，無法拉升總占比。

　　五線城市主要解決從無到有的過程，三線以上很多城市都將出現(xiàn)局部過剩。以購物中心客流增速來看，一線城市開始進(jìn)入負(fù)增長通道，四線以下增長最快，二線城市人口流入加速次之。不少人口增量無法維持，購物中心持續(xù)增長的城市，都將有購物中心在2019年陸續(xù)出局。

　　3、線上還是線下 

　　購物中心領(lǐng)跑各業(yè)態(tài)格局不會(huì)改變，中國零售市場頭部地位依然堅(jiān)挺，盡管電商市場份額持續(xù)增長，但與購物中心差距依然較大。 

　　購物中心主要指標(biāo)VS電商核心指標(biāo)： 

　　電商面臨瓶頸為增量放緩、轉(zhuǎn)化率不高、客單價(jià)偏低，進(jìn)而引發(fā)流量價(jià)值爭議。購物中心流量價(jià)值與租金不對(duì)稱時(shí)，商戶用腳投票，不交租金甚至撤場；電商流量價(jià)值不對(duì)稱時(shí)，同樣用腳投票。小電商關(guān)門，淘寶商戶流失、抱怨等等。阿里升級(jí)天貓，相當(dāng)于購物中心要求廠家開直營店，不要加盟店，一樣道理。廠家直營店就算虧錢也能硬撐，抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯優(yōu)于加盟商。

　　線上在流量長期井噴的時(shí)代，更多的是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，與購物中心招商驅(qū)動(dòng)或者百貨的營運(yùn)驅(qū)動(dòng)邏輯不一樣。線上線下融合時(shí)，線上想單靠技術(shù)驅(qū)動(dòng)是不現(xiàn)實(shí)的，線上與購物中心多項(xiàng)指標(biāo)差距明顯，技術(shù)不是萬能的。當(dāng)然，錢是萬能的。只不過線上在進(jìn)行融合時(shí)，人力投入上并無什么大動(dòng)作。對(duì)于人才沒有吸引力，即意味著沒有太多優(yōu)秀的選手進(jìn)入這個(gè)跑道，有的人只是看看新鮮，進(jìn)去洗個(gè)澡，隨后又會(huì)回到原有跑道中。線上融合打造出來的產(chǎn)品就可以看到細(xì)節(jié)瑕疵多，離預(yù)期有點(diǎn)差距，離職率高等等。

　　以阿里首個(gè)購物中心項(xiàng)目親橙里來看，水平一般，也沒有太大的亮點(diǎn)，基本可以忽略。 

　　線上對(duì)線下滲透，或者線上直接進(jìn)入線下，對(duì)于購物中心的威脅都不大。 

　　2019年購物中心的對(duì)手依然會(huì)是購物中心。 

　　4、資本+人主導(dǎo)整合還是人+資本主導(dǎo)整合 

　　線上格局形成巨頭格局，購物中心市場卻是高度分散。購物中心從分散走向規(guī)模化，在于現(xiàn)有購物中心很多實(shí)際控制人對(duì)于購物中心的所有權(quán)和使用權(quán)都有意剝離。 

　　所有權(quán)剝離，給了資本可以較低價(jià)格整合的機(jī)會(huì)，使用權(quán)剝離，給了輕資產(chǎn)運(yùn)營方整合機(jī)會(huì)。 

　　2018年很多實(shí)際控制人都急于出手，但不論境內(nèi)或境外接手方不多。 

　　資本方愿意接手主要看資產(chǎn)價(jià)格是否有吸引力，購物中心是否具備運(yùn)營彈性，以及行業(yè)估值的天花板有多高。 

　　前兩點(diǎn)在于2019年都將出現(xiàn)機(jī)會(huì)。 

　　所有權(quán)人急于套現(xiàn)，折價(jià)率會(huì)更高。 

　　急于出手的購物中心一般運(yùn)營能力都不高，資本方有運(yùn)營團(tuán)隊(duì)或人員的話，存在較好運(yùn)營彈性。 

　　還有很多購物中心會(huì)找不到人接盤，輕資產(chǎn)運(yùn)營也會(huì)成為其主要選項(xiàng)。 

　　輕資產(chǎn)運(yùn)營一個(gè)是讓渡使用管理權(quán)，直接給像萬達(dá)之類的運(yùn)營方操盤。一個(gè)是讓渡部分管理權(quán)，由策劃公司或者團(tuán)隊(duì)來運(yùn)營。 

　　讓渡給萬達(dá)這類強(qiáng)勢方運(yùn)營，意味高投入，給萬達(dá)高分成，和自己幾乎完全是局外人。好處是成功率較高，萬達(dá)前期給予保底收入，保障性強(qiáng)。 

　　讓渡給策劃公司或團(tuán)隊(duì)運(yùn)營，則投入自己可以把控彈性，分成低，可以插手購物中心事務(wù)。痛點(diǎn)是，失敗率高。失敗率高又源于投入低，給的分成低，激勵(lì)性不強(qiáng)，隨便插手購物中心事務(wù)出現(xiàn)多頭管理。原本就是因?yàn)殚_發(fā)商不懂瞎指揮才導(dǎo)致購物中心失敗，現(xiàn)在還是出來瞎指揮只不過回到失敗的老路上。

　　大部分開發(fā)商是沒辦法在短期內(nèi)駕馭一個(gè)綜合型業(yè)態(tài)，甚至讓開發(fā)商去管理個(gè)小超市都是極大的挑戰(zhàn)，更不用說小則數(shù)萬平的購物中心。早期購物中心成功率高在于城市化進(jìn)程太快，剛需。以及部分開發(fā)商找到優(yōu)秀的可信賴的操盤手。當(dāng)需求放緩，又沒有留住或引進(jìn)好的操盤手，基本就淪陷了。開發(fā)商慢慢理解購物中心的難度系數(shù)，在放出所有權(quán)和使用權(quán)后，也就給了專業(yè)選手和資本整合者機(jī)會(huì)。

　　第三點(diǎn)，購物中心估值天花板是幾千億級(jí)，以中國的市場規(guī)模未來還會(huì)更高。比新零售行業(yè)那種幾十億就達(dá)到天花板是不同級(jí)別的，超市行業(yè)100億就是一個(gè)很大的坎，除了永輝曾經(jīng)把估值拉升至千億，步步高、家家悅都在100億就徘徊不前了。購物中心天花板到底有多高，就看萬達(dá)商業(yè)什么時(shí)候上市，能打到多少了。

　　2019年整合會(huì)加速，不論資本入局，還是專業(yè)選手拿下購物中心使用權(quán)案例都會(huì)增加。如果是資本+專業(yè)選手，速度會(huì)來得更猛。