王健林締造出一個龐大的文旅帝國。他對標(biāo)美國迪士尼，試圖打造東方版好萊塢，但終究未能力挽狂瀾。一場世紀(jì)大收購，宣告了萬達暫時止步文旅。盡管，王健林尚未徹底認(rèn)輸。

　　終于，一切塵埃落定。

　　2018年尾聲，萬達集團與融創(chuàng)中國先后發(fā)布公告，為2017年那場總對價超過600億的世紀(jì)交易打上了一個補丁。

　　這個價值62.81億元的補丁，也讓那些緊緊盯著遲遲未能交割的重慶、青島、濟南、海口和昆明五個項目、聲稱交易“恐生變故”的圍觀者徹底閉上了嘴。

　　加之此前已將旗下旅行社業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給同程旅游，至此，萬達基本將旗下核心文旅業(yè)務(wù)全部脫手�！爱�(dāng)孩子養(yǎng)，當(dāng)媳婦夸，當(dāng)豬賣，乃首富之道�！庇腥巳绱藨蛑o。

　　從2008年長白山國際旅游度假區(qū)策劃開始，王健林親手抓文旅項目，將之視若珍寶，到如今以501.25億元的價格將13個文旅項目打包“大甩賣”。恐怕，連王健林自己也難以想象，萬達的10年文旅夢會以這樣的方式草草收場。

　　“東方好萊塢”“群狼斗好虎”……萬達文旅夢的碎片仍依稀可見。夢的確易碎。不過那風(fēng)中搖曳的火種，似乎昭示著王健林并未徹底認(rèn)輸。

　　01 夢的起點

      王健林為萬達注入了夢想。

　　1993年，王健林“不做家門口的英雄”，帶領(lǐng)萬達走向全國；2000年，在住宅地產(chǎn)的黃金時代，王健林帶領(lǐng)萬達轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)，打造“城市綜合體”；2006年，商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展如火如荼，王健林力排眾議，進軍文化產(chǎn)業(yè)。

　　2006年是萬達文化夢的起點，萬達文旅夢也自此萌芽。彼時，萬達大部分股東對進軍文化產(chǎn)業(yè)持反對意見，認(rèn)為以商業(yè)地產(chǎn)起家的萬達去做文化這一行會吃力不討好�！鞍彦X投進這一行無異于石沉大�！�。

　　王健林看得更遠。“文化這個東西，大家一開始可能覺得，它可能不是很賺錢。錯�！彼�認(rèn)為所有的行業(yè)都有天花板，唯獨文化產(chǎn)業(yè)沒有，“只要你做得好，它的盈利空間是無限的�！蓖踅×窒Ｍ�做“第一個吃螃蟹的人”，將文化產(chǎn)業(yè)打造為萬達未來一二十年，甚至更長時間內(nèi)新的經(jīng)濟增長點。

　　“萬達要做百年企業(yè)，必須向文化、旅游轉(zhuǎn)型。”在他描繪的愿景里：到2020年，萬達集團營業(yè)額一半要來自文化板塊。如果真能達到這個目標(biāo)，那時候的萬達集團將真正成為一家世界級公司。

　　萬達的文化產(chǎn)業(yè)從院線電影入手。其實王健林的初衷還是從“房東“做起，萬達先是與美國時代華納公司簽訂了合資協(xié)議，但未能通過審批，與上海廣電簽署的戰(zhàn)略合作協(xié)議幾經(jīng)波折，最終也宣告夭折�！白鲇俺窃匐y，難得過搞兩彈一星嗎？”就這樣，萬達被逼上梁山，于2006年成立了自己的院線公司。原本只是無奈之舉，讓王健林沒想到的是，依托于萬達商業(yè)地產(chǎn)，萬達電影院線當(dāng)年便實現(xiàn)了盈利，并以令人吃驚的速度飛躍式發(fā)展。

　　電影院線的成功給了王健林空前的信心。2012年，萬達集團斥資31億美元，成功并購全球第二大院線AMC，這也是當(dāng)時中國民營企業(yè)在美國最大的一起并購案。當(dāng)時，外界普遍唱衰這場收購，認(rèn)為萬達并沒有足夠的實力令連續(xù)三年虧損、背負巨額負債的AMC“起死回生“，甚至將這場收購比作“螞蟻吞大象”。

　　王健林對此不以為然�！叭f達收購AMC公司其實和當(dāng)年紅杉資本投資雅虎沒有本質(zhì)上的差別”，在他看來，AMC與雅虎一樣有著良好的發(fā)展?jié)摿Γ�并且AMC在本行業(yè)具有的優(yōu)勢絲毫不遜于計算機行業(yè)的IBM。

　　事實證明，王健林的判斷是正確的，AMC沒有讓他失望。收購?fù)瓿珊螅�萬達擁有428家影院、5758塊屏幕的控制權(quán)，一舉成為全球最大電影院線運營商。次年，在萬達的加持下，AMC成功扭虧為盈，令業(yè)界稱奇，人們對這個地產(chǎn)巨頭的文化之旅也有了新的期待。

　　萬達在電影業(yè)的話語權(quán)大增。不過，萬達并不僅僅滿足于在電影院線上做文章。2012年，萬達集團正式成立影視制作公司，計劃“從2013年起，每年投資不少于8部影片”，開始在電影制作業(yè)務(wù)上大展身手。

　　電影方面的成功催生了萬達更大的夢想。“東方好萊塢”的構(gòu)想漸漸清晰起來，“影視IP+實景娛樂”的文旅終極構(gòu)想也提上了日程。

　　02   打造“模具”

　　在文化夢捕捉收獲后，王健林開始了文旅夢。這次在長白山，2008年。

　　2008年的東北亞博覽會上，長白山市領(lǐng)導(dǎo)力邀王健林去長白山看看。彼時，吉林省正準(zhǔn)備大力發(fā)展旅游業(yè)和服務(wù)型經(jīng)濟，試圖以長白山為全省的旅游龍頭實現(xiàn)突破，在長白山西坡的撫松縣拿出十幾平方公里土地，辦好了所有土地手續(xù)，凈地招商。萬達在受邀者之列，同行的還有黃光裕、盧志強、孫喜雙等民企大佬。

　　這次考察觸動了王健林敏銳的神經(jīng)。此時萬達剛試水文化產(chǎn)業(yè)不久，雖小有成就但仍是個不折不扣的門外漢。該不該進入文旅產(chǎn)業(yè)？該不該進入長白山？王健林糾結(jié)不已。

　　王健林“三顧茅廬”，終于請到“首富制造者”——智綱智庫創(chuàng)始人王志綱“出山”。王健林找王志綱的理由很簡單，“城市綜合體的問題已經(jīng)解決了，不用再操心了。我們現(xiàn)在想開發(fā)第二種產(chǎn)品——旅游度假綜合體，這個你們是行家。”王志綱告訴王健林一個規(guī)律：做旅游，小投入，無產(chǎn)出；中投入，小產(chǎn)出；大投入，大產(chǎn)出。王健林明白“此去沒有回頭路”，萬達要做的不是一個項目，而是一個產(chǎn)業(yè)。

　　隨即，王健林帶著一眾高管前往長白山現(xiàn)場考察。盡管被長白山美景所折服，但幾乎所有人都對立項持反對意見：老板是不是太沖動了，這深山老林的地方蓋房子賣給誰��？長白山每年旅游人次不過80萬，門票收入頂多一個多億，能支撐起200億的投資嗎？這地方交通不便，幾乎沒有基礎(chǔ)設(shè)施，建設(shè)成本比萬達廣場可高多了……

　　再三考慮后，王健林還是力排眾議，一頭扎進了長白山。就這樣，一個計劃投資200億的超級文旅項目徐徐鋪開畫卷。

　　王志綱工作室將長白山的旅游盛宴設(shè)定為“四菜一湯”：第一道菜是滑雪場；第二道菜是高爾夫；第三道菜是商業(yè)和酒店；第四道菜是文化演藝；一湯就是溫泉SPA。

　　2009年年會上，王健林將長白山項目定義為萬達集團2009年“0號工程”，決心打造萬達的“新模具”。

　　2009年8月，長白山國際度假區(qū)項目正式開工。最初的熱血褪卻后，大家才意識到實際施工難度超乎所有人的想象。總建筑面積120萬平方米的度假區(qū)，僅地下管線的長度就超過100公里。與萬達往常的項目不同，該項目地處深山，沒有任何基礎(chǔ)設(shè)施，從自來水到燃氣這些基礎(chǔ)設(shè)施都需要施工團隊自建。不過王健林率領(lǐng)的“鋼鐵軍團“以驚人的毅力克服了一切困難，在短短26個月時間將包含9家酒店、亞洲最大的滑雪場、3個高爾夫球場、旅游小鎮(zhèn)等在內(nèi)的所有項目建成并如期開業(yè)，施工期還包括兩個冬季。后來，這也被當(dāng)做萬達鋼鐵執(zhí)行力的典型案例被反復(fù)提及。

　　長白山國際滑雪場在王志綱的眼中，王健林是個真正的戰(zhàn)略家，“有戰(zhàn)略眼光與戰(zhàn)略思維，有氣魄，軍隊出身造就了超強的執(zhí)行力�！睋�(jù)王志綱回憶，當(dāng)初長白山項目的咨詢費是從王健林個人賬戶撥出的。事后王志綱向王健林問及此事，王健林說：“戰(zhàn)略的事情有時候不能讓集體決策，長白山項目特殊，如果走萬達集團繁瑣的財務(wù)流程，戰(zhàn)略時機早就遺失了�！遍L白山項目的確擔(dān)起了“模具”作用。王志綱如此看待長白山項目的價值，“長白山項目看起來不賺錢，但是錢砸進去，模具開了�；剡^頭，王健林和他的團隊順勢拿下了西雙版納，大連金石灘等10個以上文旅項目，而且?guī)缀醵际堑變r拿地、零阻礙�！�

　　03“文旅帝國一夜起”

　　有了長白山項目這個“模具”，剩下的就是快速復(fù)制了。這考驗的是萬達的資源整合能力。

　　飽受重視的萬達文旅項目從一開始就由王健林親自把關(guān)。他曾在演講中提及此事，“文化旅游已成為萬達商業(yè)地產(chǎn)之外的核心支柱產(chǎn)業(yè)，而且我本人這三年對商業(yè)地產(chǎn)過問很少，全力抓文化旅游。”王健林親自上陣，四處跑馬圈地，建構(gòu)“文旅帝國”。萬達官方微信公眾號曾透露過王健林的一天行程：王健林4點一刻起床，當(dāng)日飛行6000公里，停留兩個國家三個城市。王健林一如既往的忙碌，在文旅項目上更是事必躬親。

　　王志綱之子王大騏曾如此描繪他眼中的王健林，“除了唱歌外，他有什么興趣愛好？沒有。工作就是他最大的愛好，他就喜歡四點起床，就喜歡看著一棟棟樓起來，怎么把迪士尼干死，怎么讓老外服氣�！�

　　青島東方影都打造文化旅游城，是王健林合理調(diào)動自身資源的一種嘗試。王志綱認(rèn)為，“王健林成功的精髓就是跨界與整合�！�2012年，在萬達文化產(chǎn)業(yè)集團成立之時，就有業(yè)內(nèi)人士將資源整合能力視作萬達取勝的利器，“萬達文化產(chǎn)業(yè)集團，依托于萬達強大的品牌、硬件建設(shè)方面的能力，加上萬達與地方政府的關(guān)系、融資能力、電影院線等領(lǐng)域的綜合整合能力，或許真能在文化產(chǎn)業(yè)過程中探出一條希望之路。”2013年萬達傾力打造的“東方好萊塢”——青島東方影都項目將萬達的資源整合能力發(fā)揮到了極致。幾乎整個電影行業(yè)“有頭有臉”的人物都前來捧場，所有人都樂見其成。創(chuàng)業(yè)者紛至沓來，萬達掀起了一場聲勢浩大的“造城運動”。

　　2014年，漢秀的首秀恰好與萬達商業(yè)赴港上市撞車，就在萬達商業(yè)敲鐘上市的前一天，王健林還親自趕赴武漢，為漢秀站臺，“我們投資25億元，建設(shè)了世界一流水準(zhǔn)的漢秀。”萬達打造的漢秀，沒有采用傳統(tǒng)的表演模式，而是采用了飛行變化LED巨幕、水下升降等特殊設(shè)備，的確堪稱首創(chuàng)。

　　王健林親自趕赴武漢為漢秀站臺在以漢秀為代表的大型演藝上，萬達計劃投資100億元，誓要在中國打造5臺世界頂級演藝節(jié)目。為此，萬達還不惜重金邀請曾策劃導(dǎo)演美國拉斯維加斯“O秀”、“夢秀”、中國澳門“水舞間”等著名節(jié)目的國際頂尖藝術(shù)大師弗蘭克·德貢和北京奧運會、廣州亞運會、倫敦奧運會開閉幕式藝術(shù)總監(jiān)、國際頂尖建筑藝術(shù)大師馬克·菲舍爾前來助陣。

　　事實上，在萬達的每一個文旅項目中，王健林都全力以赴，結(jié)合地方特色，力求創(chuàng)新，希望打造一個可以走向世界的文化品牌�！爸袊�文化上下五千年，文化內(nèi)在活力不言而喻，萬達希望通過中國消費者對品牌口味的大起底，來讓一些具有中國特色的文化和價值觀重新激活，并在適當(dāng)?shù)臅r候走向海外�！比f達一直試圖扮演文化推手的角色。

　　與此同時，隨著萬達在影視行業(yè)大獲成功，王健林心中對萬達文旅地產(chǎn)的終極規(guī)劃也漸漸清晰起來——將影視資源與旅游娛樂相結(jié)合，被他視為叫板迪士尼的重要籌碼。萬達掀起了一陣“影視IP+實景娛樂”風(fēng)潮，華誼兄弟、長城影視等影視公司紛紛加入其中。

　　2016年，王健林在央視《對話欄目》上公開叫板迪士尼，“迪士尼不信中國有萬達，實在不應(yīng)該來大陸。我是有勝算把握的，有萬達在，上海迪士尼20年之內(nèi)贏不了利。”在他看來，萬達擁有更新鮮、更適合中國本土的影視IP資源，且具有源源不斷的創(chuàng)新力，完全有把握勝過迪士尼。

　　王健林將對標(biāo)迪士尼的這場大戰(zhàn)比作“群狼斗好虎”，萬達全速打造的十余個文旅項目就是他口中的“群狼”。在他的設(shè)想中，到2020年，萬達將形成文旅項目的全國網(wǎng)絡(luò)，每年客流超過2億次，旅游收入達到1000億元，成為全球文旅產(chǎn)業(yè)龍頭。

　　可惜，萬達文旅沒能堅持到2020年，而迪士尼卻在第一年就實現(xiàn)了贏利。2017年6月16日，上海迪士尼開幕一周年慶典上，華特迪士尼公司董事長兼首席執(zhí)行官羅伯特·艾格強勢“喊話”萬達，“上海迪士尼第一個運營年度就實現(xiàn)了財務(wù)收支平衡。”如今看來，“好虎”依舊生猛，而王健林口中的“群狼”卻“作鳥獸狀散”。

　　04 定時炸彈

　　王健林的這場豪賭從一開始就背負著巨大的風(fēng)險。

　　不過，王健林的想法卻出人意料的簡單，“企業(yè)要想真正實現(xiàn)多元化發(fā)展，齊頭并進得到發(fā)展，那么，無論進軍哪個行業(yè)，都要全力以赴，這樣才能夠真正做好這個行業(yè)，而不是把多元化當(dāng)成一種甚至是幾種副業(yè)去抓。”對于王健林和萬達而言，創(chuàng)新是融入血液和基因的。什么是創(chuàng)新精神？王健林認(rèn)為首要是冒險精神，“不敢冒風(fēng)險是不可能有發(fā)展的”。唯有讓企業(yè)從過往的成就中走出來，歷經(jīng)“向死而生的淬煉”才能不斷實現(xiàn)跨越式發(fā)展。從推動萬達從地方性房企走向全國，再到打造“城市綜合體”，開創(chuàng)商業(yè)地產(chǎn)模式，富于冒險精神的王健林一直喜歡做“第一個吃螃蟹的人”。以往的經(jīng)驗也告訴他，要想將企業(yè)做大做強，就必須勇爭第一。他明白，這樣的改變總會帶來難以避免的陣痛，但唯有如此才能實現(xiàn)跨越式發(fā)展。萬達一向是這樣做的，也的確做到了。

　　彼時，萬達的成功帶來了一批萬達模式的追隨者。而大悅城、富力地產(chǎn)等商業(yè)地產(chǎn)的大量入市，不但延緩了萬達的銷售速度，也提高了其招商難度，拉低了租金收入，這些都對萬達構(gòu)成了直接的沖擊。

　　萬達想要保住龍頭地位，就必須開創(chuàng)新模式�！叭f達做文化旅游，特別是規(guī)模巨大的文旅項目，比商業(yè)地產(chǎn)更難有模仿者和競爭者，因為做文旅產(chǎn)業(yè)，資金和土地已不是關(guān)鍵因素，最核心的是創(chuàng)意、科技和人才�！比f達進入文旅產(chǎn)業(yè)的初衷便是打造新的護城河。

　　當(dāng)時，中國文化產(chǎn)業(yè)剛起步，公認(rèn)投入少，效益差。而文旅產(chǎn)業(yè)更是典型的投入高，回款周期長，這也是眾多大企業(yè)遲遲不敢進入文旅產(chǎn)業(yè)的重要原因。萬達本就是出了名的敢想敢干，王志綱總結(jié)的“做旅游，小投入，無產(chǎn)出；中投入，小產(chǎn)出；大投入，大產(chǎn)出”行業(yè)規(guī)律更讓王健林確信唯有巨資投入，才可能有產(chǎn)出。

　　這讓萬達走上了一條“規(guī)�；�、爭第一”的不歸路。萬達在長白山的第一個文旅項目投資便高達200億元，為當(dāng)時國內(nèi)之最。萬達最終打包出售給融創(chuàng)的13個文旅項目計劃總投資更是高達5000億元。

　　從商業(yè)角度來看，萬達文旅城隱含了眾多挑戰(zhàn)，文化表演、商業(yè)街區(qū)、星級酒店等配套項目在短期之內(nèi)都不會有盈利能力。這也意味著在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，其維持和發(fā)展都需要萬達集團的持續(xù)輸血。對萬達而言，如何熬過這漫長的項目培育期，將是一個巨大的考驗。

　　最初，王健林對此有著清醒的認(rèn)識，“這些項目全國都不能超過10個，否則就是自尋死路�！辈贿^，高速擴張的文旅集團后來顯然有些剎不住車。一味爭第一或許從一開始便注定了萬達會栽大跟頭。

　　除此之外，“模具化”的快速復(fù)制擴張思路也隱含著巨大風(fēng)險。從長白山項目立項開始，王健林的目標(biāo)就很明確——將其打造成“城市綜合體”之外的第二個模具，以便達到快速復(fù)制擴張的目的。

　　王健林確信，萬達文旅項目成敗的關(guān)鍵，在于萬達能否在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)資源的合理調(diào)動。這也是萬達最擅長的事。萬達廣場借助于萬達的品牌與資源積累推廣起來的確順利，但每一個文旅項目都有其地理、文化等方面的特異性，顯然無法輕易復(fù)制。

　　作家周璇在《王健林——萬達廣場的背后》一書中指出，在萬達文旅項目中，王健林的拳頭產(chǎn)品仍然是住宅地產(chǎn)，通過住宅銷售來反哺文化和旅游項目的開發(fā)。這樣的策略在青島、武漢等二線城市似乎可行，但在長白山、西雙版納等地顯然是行不通的。在荒無人煙的景區(qū)搞造城運動，其住宅項目的價值顯然難以發(fā)揮。

　　在周璇看來，經(jīng)濟周期對萬達而言無異于一顆定時炸彈。“對萬達集團來說，有一個最根本的風(fēng)險不容忽視，即來自經(jīng)濟周期或者商業(yè)周期的風(fēng)險。過去的30年，中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展是萬達集團崛起的重要環(huán)境因素，未來經(jīng)濟下行趨勢將同樣對萬達構(gòu)成致命威脅�！笔聦嵶C明，萬達在2017年做出的那個“痛苦決定”與此不無關(guān)系。

　　王健林始終覺得做企業(yè)就像是劃船，不管是過河或湖泊，抑或遠渡重洋，看起來好像并不難，只要有足夠的力氣就能將船劃到對岸，可實際上并不是這么簡單�！坝凶銐虻牧�氣只是擁有了資本，選好了船，就如同選好了要航行的工具，之后必須面對的，是如何劃船才能盡快抵達彼岸�！比缃窨磥恚�在“萬達文旅號”的航程中，“船長”王健林顯然沒有真正想好如何抵達彼岸便已匆匆開船。

　　05斷臂求生

　　2015年，時任首富王健林在眾人驚詫的目光中宣布萬達將“去地產(chǎn)化”，往旅游、體育、娛樂等方面發(fā)展。輕資產(chǎn)模式將會是萬達未來的方向。

　　對于“去地產(chǎn)化”的原因，王健林觀點明確：“很簡單，地產(chǎn)的現(xiàn)金流不持續(xù)、不穩(wěn)定，不是一個萬歲行業(yè)�！彼�補充道，“第二點，地產(chǎn)的估值比較低，我們是從長遠角度來考慮�！比f達也的確按照王健林的規(guī)劃前進：2015年，萬達大肆收購布局體育產(chǎn)業(yè)；2016年，萬達的目標(biāo)更偏向于文娛產(chǎn)業(yè)，其中不乏收購美國傳奇影業(yè)、并購美國連鎖影院Carmike Cinemas等一系列大動作，甚至還曾試圖收購好萊塢八大影業(yè)公司之一派拉蒙49%股份，雖然收購最終未能成行，但也足以彰顯萬達“去地產(chǎn)化“的決心。至于文旅產(chǎn)業(yè)則一直是重中之重，被王健林視作萬達未來的支柱產(chǎn)業(yè)，萬達從地產(chǎn)向文化轉(zhuǎn)型的第四代核心產(chǎn)品。

　　不過，萬達文旅項目似乎一直是重資產(chǎn)模式，投入極高且成本回收周期很長。地產(chǎn)板塊在項目中居于重要地位，文旅項目也因此往往被定義為“地產(chǎn)項目”。大力發(fā)展文旅產(chǎn)業(yè)顯然是與萬達“去地產(chǎn)化”，向輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變的大方向背道而馳的。長遠來看，萬達降低文旅項目，尤其是重資產(chǎn)模式文旅項目的比重似乎是必然的。

　　2016年9月，萬達商業(yè)從港股私有化退市，希望重新登陸A股。萬達商業(yè)在香港退市之前，曾和投資機構(gòu)簽訂了對賭協(xié)議，保證萬達商業(yè)在A股重新上市的時間，以便投資人后續(xù)退出。否則，萬達將承擔(dān)對應(yīng)的“責(zé)任”。

　　《萬達商業(yè)私有化投資基金推介說明書》顯示，如果私有化（退市）完成兩年后萬達商業(yè)仍未完成A股上市，那么萬達集團或其指定第三方提供以10%每年（單利）回購（由萬達集團提供回購保證）。如未能成功IPO，扣除各項稅費后投資者預(yù)期可獲得最高不超過5.5%的收益。

　　此外，若萬達商業(yè)成功私有化之后，未能如約在國內(nèi)實現(xiàn)上市，萬達集團將會以每年10%向基金回購全部股權(quán)，費用前總回報約為20%，而需扣除主要費用，如利息、過橋、承諾函、2年管理費及通道管理費等開支，預(yù)計扣除費用總計約為16.5%-20%。

　　這也就意味著萬達如果無法在兩年內(nèi)，即2018年9月前成功在A股上市，將面臨巨額的回購款、利息和相關(guān)費用，這無疑會對萬達的現(xiàn)金流提出巨大的挑戰(zhàn)。

　　2017年，萬達商業(yè)順利進入了A股的排隊名單，不過被監(jiān)管部門歸為“地產(chǎn)類”，顯然不屬于監(jiān)管鼓勵的上市對象。因此，當(dāng)時外界普遍認(rèn)為，萬達2017年賣掉文旅和酒店項目是試圖剝離“地產(chǎn)屬性”，掃清上市的政策性障礙。而變賣資產(chǎn)還可以降低萬達商業(yè)的負債率，這對重回A股同樣有不小的幫助。

　　2018年1月20日，萬達年會氣氛略顯沉重。這一次，王健林沒有開懷高歌，他用“非常難忘”來形容過去的2017年。2017年，萬達遭遇融資難，過去幾年的瘋狂買買買也給其帶來了不小的資金壓力�！叭f達十幾個文旅項目疊在一起……每年凈增1000億元負債，壓力相當(dāng)大。”王健林感覺到了前所未有的壓力。

　　而萬達頭頂還高懸著萬達商業(yè)重回A股的達摩克斯之劍，王健林必須未雨綢繆。在“忍痛割肉”后，王健林公布了萬達的負債情況：本次轉(zhuǎn)讓回收約680億元現(xiàn)金，轉(zhuǎn)讓后萬達貸款加債券約2000億元，賬面現(xiàn)金合計約1700億元�！巴ㄟ^這次資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓，萬達商業(yè)負債率將大幅下降，這次回收資金全部用于還貸，萬達商業(yè)計劃今年內(nèi)清償絕大部分銀行貸款�！憋@然，王健林是為大局著想。對此，有業(yè)內(nèi)人士指出，萬達現(xiàn)在是斷臂求生，在危險面前舍棄非核心資產(chǎn)來降低經(jīng)營風(fēng)險。

　　06大賭局的未來

　　這場世紀(jì)大收購打上最后的補丁，意味著萬達文旅打了一場徹頭徹尾的大敗仗。但這真的意味著萬達徹底認(rèn)輸，放棄文旅產(chǎn)業(yè)了么？

　　王健林自始至終都明白這是一場大賭局，機會與風(fēng)險并存�！皠�(chuàng)新意味著冒險精神，冒險精神意味著有風(fēng)險，有風(fēng)險就意味著有失敗，而且可能有很多失敗，但只有不怕失敗才能成功“，王健林曾在演講中這樣說，“先行者絕大部分會成為先烈，少部分會成為先進。先烈和先進的區(qū)別在哪里呢？區(qū)別在于誰能從失敗當(dāng)中總結(jié)進步，不然你只能成為先烈。”王健林不止一次強調(diào)“創(chuàng)新不怕失敗”，他把萬達取得的成功歸結(jié)于“創(chuàng)新，失敗，總結(jié)”三部曲。

　　不怕失敗的王健林恐怕不會輕易徹底認(rèn)輸。

　　10月17日，萬達集團發(fā)布聲明稱，“今后萬達將繼續(xù)投資文旅產(chǎn)業(yè)，旗下文旅集團將繼續(xù)作為萬達的重要產(chǎn)業(yè)集團永續(xù)發(fā)展”。10月29日，萬達再發(fā)聲明，“今后將本著重資產(chǎn)、輕資產(chǎn)兩條腿走路的方針，繼續(xù)投資正在洽談的一批文化旅游項目，其中輕資產(chǎn)萬達將選擇包括融創(chuàng)在內(nèi)的多個投資方進行合作�！比f達官網(wǎng)信息顯示，2018年9月以來，萬達相繼與延安市政府和貴州市遵義市政府簽訂關(guān)于紅色旅游項目的合作框架協(xié)議。此外，王健林還親自考察了西安浐灞國家濕地公園。

　　事實上，除了打包出售給融創(chuàng)的13個文旅項目之外，萬達在西安、惠州、長沙、烏魯木齊等地的文旅項目得以保留。

　　這也意味著萬達的文旅產(chǎn)業(yè)雖然遭受重創(chuàng)，但仍保留著希望的火種。顯然，萬達沒有徹底放棄苦苦經(jīng)營了10年的文旅夢。

　　除了國內(nèi)經(jīng)營的文旅城外，萬達在法國巴黎和印度哈里亞納邦也分別布局了萬達文旅城。他不止一次公開表示，旅游產(chǎn)業(yè)是萬達海外投資的“重中之重”。未來，萬達文旅城或?qū)⒙鋺粲∧岷婉R來西亞，投資均超百億美元。

　　2006年前后，萬達提出“國際萬達，百年企業(yè)”的口號，王健林明確表示下一步萬達的發(fā)展目標(biāo)就是國際化。據(jù)澎湃新聞一份不完全統(tǒng)計，萬達在海外的投資總額已高達2450億元人民幣。種種跡象表明，王健林正在成為一位“李嘉誠式”的全球宏觀投資者。

　　王健林一直在努力將萬達打造成一個全球品牌，而文旅則會是萬達文化品牌的重要一環(huán)。在這方面，王健林一直比較欣賞聯(lián)想的柳傳志。

　　王健林曾說過，企業(yè)經(jīng)營的最高境界就是“空手道”，一分錢不出憑借品牌就能掙錢�！白龅竭@個境界是極難的”，不過，這才是王健林的終極目標(biāo)所在。

　　以王健林的性格，這場大賭局可能還遠沒有結(jié)束。