上個(gè)月，全國(guó)工商聯(lián)公布「改革開(kāi)放 40 年百名杰出民營(yíng)企業(yè)家」榜單，榜單中的企業(yè)家們，見(jiàn)證了中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)從無(wú)到有、從小到大的發(fā)展歷程。

    作為時(shí)代的見(jiàn)證者，他們的創(chuàng)業(yè)歷程，可以說(shuō)是「波瀾壯闊」，幾多不易，也處處有尋常人難以企及的商業(yè)智慧。風(fēng)馬牛今天要講的，就是這樣一位企業(yè)家。

    1990 年冬天，張近東在南京寧海路開(kāi)了一家面積 200 平方米、員工 10 多人的專營(yíng)空調(diào)批發(fā)的門店。此前不久，他從南京鼓樓區(qū)的一家區(qū)屬企業(yè)離職，憑借先前積累的 10 萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)業(yè)資金，毅然跨進(jìn)了 1990 年代初的下海大潮中。這家店，是蘇寧電器的第一家店。

    那時(shí)候，改革開(kāi)放進(jìn)入第二個(gè)十年，人們的生活水平不斷提高，消費(fèi)漸漸升級(jí)，家電行業(yè)迎來(lái)大發(fā)展。但是相對(duì)而言，空調(diào)依舊單價(jià)較高，普及度有限，想要打開(kāi)市場(chǎng)，張近東面臨不小的困難。

    對(duì)當(dāng)時(shí)的零售業(yè)來(lái)說(shuō)，不管是企業(yè)理念還是消費(fèi)者意識(shí)都在萌芽階段，在這種情況下，張近東找到了「殺手锏」——服務(wù)。他抓住了人們對(duì)空調(diào)這種「家庭大件支出」的隱性心理需求，首創(chuàng)「配送、安裝、維修」的一體化服務(wù)體系，并逐步組建了數(shù)百人的專業(yè)安裝隊(duì)伍，及時(shí)上門為顧客免費(fèi)安裝空調(diào)。憑此行業(yè)開(kāi)山之舉，蘇寧優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)成為一張名片，吸引越來(lái)越多的南京市民走到寧海路。就這樣，張近東掘到了第一桶金。創(chuàng)業(yè)第一年，蘇寧的銷售額就突破了 6000 萬(wàn)，張近東自己賺了 1000 萬(wàn)，這一年他才 28 歲。

    提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)

    是企業(yè)最初的「成功之道」

    1992 年，蘇寧成為春蘭空調(diào)全國(guó)銷售第一大戶。3 年內(nèi)，蘇寧的年銷售就做到了 3 億元。蘇寧的名頭越來(lái)越響之際，也遭遇到競(jìng)爭(zhēng)者們的「集體抵制」。1993 年春夏之交，南京八大國(guó)營(yíng)商場(chǎng)聯(lián)手封殺蘇寧，宣稱八家將統(tǒng)一采購(gòu)，如果誰(shuí)供貨給蘇寧，他們將全部不銷售該產(chǎn)品。

    張近東后來(lái)回憶起這件事時(shí)仍然透露著不平：「在蘇寧舉辦的三洋空調(diào)代理會(huì)上，我們好心好意請(qǐng)來(lái)八大國(guó)營(yíng)商家的領(lǐng)導(dǎo)一起吃飯，但是我的話還沒(méi)有說(shuō)完，他們竟然齊刷刷地站起來(lái)全都拂袖而去�！�

    對(duì)峙的火焰越來(lái)越烈，「價(jià)格戰(zhàn)」全面爆發(fā)。蘇寧承諾消費(fèi)者在南京任何商場(chǎng)所購(gòu)?fù)�類商品價(jià)格，如果比蘇寧價(jià)格低，那么，蘇寧就全額收購(gòu)并支付差價(jià)。蘇寧在這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)中堅(jiān)挺到了最后，并且摘取了當(dāng)年全國(guó)最大空調(diào)經(jīng)銷商桂冠。在那個(gè)國(guó)營(yíng)資本和民營(yíng)資本的力量對(duì)比懸殊的時(shí)代背景下，蘇寧贏得這場(chǎng)「價(jià)格戰(zhàn)」引發(fā)轟動(dòng)，業(yè)界稱其為「蘇寧現(xiàn)象」，甚至被錄入高校營(yíng)銷教材。

    不過(guò)張近東應(yīng)該沒(méi)有想到，十幾年后，同樣堪稱時(shí)代弄潮兒的京東，用更為徹底的價(jià)格戰(zhàn)打法，一路高歌猛進(jìn)，把自己甩在了身后。這當(dāng)然是后話。在電商還沒(méi)有主宰人們的消費(fèi)習(xí)慣之前，蘇寧開(kāi)創(chuàng)的家電連鎖發(fā)展模式讓它成為全球家電連鎖零售業(yè)市場(chǎng)上價(jià)值最高的企業(yè)之一。

    誰(shuí)掌握了零售渠道

    誰(shuí)就扼住了市場(chǎng)的咽喉

    張近東認(rèn)為零售業(yè)最根本的是要掌握渠道：「誰(shuí)掌握了零售渠道，誰(shuí)就扼住了市場(chǎng)的咽喉�！�對(duì)此他分別向上下游發(fā)力，一個(gè)是面向供貨商，一個(gè)是面向銷售店面。蘇寧和供貨商的關(guān)系一直是業(yè)內(nèi)美談，這又緣起于張近東的另一項(xiàng)創(chuàng)舉：淡季打款，即用資本影響廠商。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是在淡季向生產(chǎn)商打款扶植生產(chǎn)，確保旺季獲得價(jià)格優(yōu)惠、穩(wěn)定貨源的廠商合作模式。

    這一點(diǎn)和它的老對(duì)手國(guó)美對(duì)比鮮明。國(guó)美在成長(zhǎng)的過(guò)程中，更多的是將成本轉(zhuǎn)嫁給廠商，商場(chǎng)里常見(jiàn)國(guó)美對(duì)一些品牌「大殺價(jià)」，以此獲客。幾次擅自降價(jià)讓國(guó)美和格力、聯(lián)想等家電制造「大腕」翻臉的事件也說(shuō)明，這種成長(zhǎng)路徑會(huì)對(duì)供貨商和經(jīng)銷商的關(guān)系造成損害。

    廠商渠道建立好之后，張近東又著手構(gòu)建他的線下銷售王國(guó)。這一時(shí)期，張近東信奉的是：規(guī)模壓倒一切，速度決定命運(yùn)。此時(shí)中國(guó)家電零售的主行情是地段之爭(zhēng)，也就是蘇寧和國(guó)美這兩家家電零售業(yè)巨頭的跑馬圈地競(jìng)賽。

    1996 年，蘇寧走出南京，打入揚(yáng)州市場(chǎng)，開(kāi)始了探索家電連鎖之路。之后蘇寧的連鎖之路走得雷厲風(fēng)行，從 2001 年平均 40 天開(kāi)一個(gè)店到 2004 年平均 5 天開(kāi)一個(gè)店，門店遍布全國(guó)。這時(shí)候的國(guó)美也在瘋狂擴(kuò)張，兩者都是磨刀霍霍，左右沖殺，一時(shí)難分伯仲。

    全國(guó)鋪網(wǎng)的過(guò)程中，張近東率先引戰(zhàn)，2000 年底在國(guó)美的地盤——北京開(kāi)了第一家店。5 年后，國(guó)美來(lái)到南京，新店就在蘇寧的大本營(yíng)——南京新街口旗艦店百米之外。

    「美蘇爭(zhēng)霸」除了將圈地比賽的戰(zhàn)火燃燒到彼此的臥榻之旁，雙方在資本市場(chǎng)也迎來(lái)了正面較量，但是這次國(guó)美贏得更徹底。

    相比于蘇寧國(guó)美的全國(guó)連鎖布局，山東三聯(lián)、上海永樂(lè)、北京大中等家電零售品牌一直未能走出區(qū)域品牌的局限。2006 年，國(guó)美率先收購(gòu)永樂(lè)，開(kāi)始了一一吃掉第二梯隊(duì)玩家的兼并之路。并購(gòu)永樂(lè)以后，蘇寧與國(guó)美的門店數(shù)量差距從幾十家增加到 300 家，國(guó)美的銷售體量和盈利能力一下子大舉超越蘇寧。

    張近東把擴(kuò)張的步伐瞄準(zhǔn)了大中，但是就在談好價(jià)格即將簽約之際，黃光裕開(kāi)出了高于他 6.5 億元的價(jià)格，橫刀奪愛(ài)。前兩次失利后，蘇寧又同國(guó)美競(jìng)購(gòu)三聯(lián)。三聯(lián)的拍賣會(huì)上，報(bào)價(jià)不斷提高，其他企業(yè)紛紛停止舉牌，又只剩下蘇寧和國(guó)美。當(dāng)股價(jià)從 2.48 元叫到 19.8 元的時(shí)候，張近東猶豫了，國(guó)美又一次將「獵物」收入囊中。

    后來(lái)張近東承認(rèn)自己不懂資本運(yùn)作，但是對(duì)對(duì)手收購(gòu)行為的評(píng)價(jià)卻很耐人尋味：「家電連鎖是個(gè)不能投機(jī)的行業(yè)，要堅(jiān)持每一步踏踏實(shí)實(shí)，需要時(shí)間和耐力。一加一不一定等于二，也不一定大于二。從公開(kāi)的數(shù)據(jù)看，靠吃興奮劑比賽是沒(méi)有用的，只有內(nèi)功才能贏�！�

    兩巨頭通過(guò)不斷擴(kuò)張來(lái)爭(zhēng)奪霸主的競(jìng)賽持續(xù)到 2008 年，這一年，黃光裕入獄，國(guó)美領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生震動(dòng)，蘇寧迎來(lái)了突圍的轉(zhuǎn)機(jī)。在與國(guó)美的兩強(qiáng)相爭(zhēng)中，蘇寧笑到了最后。有時(shí)運(yùn)相助，但更多的是張近東內(nèi)里的剛毅性格使然，這從他創(chuàng)業(yè)初正面應(yīng)戰(zhàn)南京八大國(guó)有商場(chǎng)便可窺知。近 20 年的時(shí)間里，張近東帶領(lǐng)著蘇寧和強(qiáng)敵國(guó)美上演了中國(guó)家電連鎖行業(yè)最精彩的故事，在此消彼長(zhǎng)中推動(dòng)了行業(yè)發(fā)展，影響了整個(gè)中國(guó)人的現(xiàn)代化生活。

    企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

    受益的是消費(fèi)者

    雙雄的「戰(zhàn)爭(zhēng)」告一段落，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，行業(yè)又有了新的入局者。2008 年，是中國(guó) PC 互聯(lián)網(wǎng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期。阿里巴巴憑借多年的積累，占據(jù)了電子商務(wù)領(lǐng)域的半壁江山；京東完成 3C 產(chǎn)品的全線搭建，成為名副其實(shí)的 3C 網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)。面對(duì)線上紅利期的到來(lái)，對(duì)于一直主攻線下零售市場(chǎng)的蘇寧來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型成為迫在眉睫的問(wèn)題。

    這對(duì)張近東來(lái)說(shuō)是一門全新的功課，行業(yè)環(huán)境正在發(fā)生翻天覆地的變化，以往的經(jīng)驗(yàn)難以簡(jiǎn)單復(fù)制，面對(duì)兇猛成長(zhǎng)的后起之秀，張近東「老當(dāng)益壯」，開(kāi)始了一系列轉(zhuǎn)型嘗試。

    2009 年，蘇寧易購(gòu)成立。實(shí)體零售轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，遇到的最大問(wèn)題是毫無(wú)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，要爭(zhēng)奪用戶，只能走低價(jià)的老路。在2009年—2012年這3年里，在和以京東為代表的對(duì)手的惡戰(zhàn)中，蘇寧不得已地走上低價(jià)、低毛利之路，「船大難掉頭」，蘇寧在這個(gè)過(guò)程中交了不少學(xué)費(fèi)，直接體現(xiàn)在了業(yè)績(jī)上。2012 年，蘇寧的業(yè)績(jī)開(kāi)始進(jìn)入徘徊增長(zhǎng)期，利潤(rùn)遭遇腰斬；2013 年，蘇寧凈利潤(rùn)同比下降 85%；2014 年上半年，蘇寧出現(xiàn)了近 10 年來(lái)的首次虧損。

    對(duì)蘇寧和張近東來(lái)說(shuō)，這是尤其難的幾年，外界唱衰蘇寧的聲音越來(lái)越多，但張近東頂住了壓力，用犧牲巨額利潤(rùn)的方式完成了蘇寧轉(zhuǎn)型的第一階段：+ 互聯(lián)網(wǎng)。

    張近東曾用「不謀萬(wàn)世者不足以謀一時(shí)，不謀全局者不足以謀一域」這句話來(lái)形容蘇寧的轉(zhuǎn)型之路，盡管過(guò)程陣痛，但蘇寧順應(yīng)了趨勢(shì)，贏得了未來(lái)的發(fā)展空間。這個(gè)過(guò)程中，張近東對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的理解也越來(lái)越成熟了。

    跟上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)

    企業(yè)才有新發(fā)展

    2013 年，蘇寧為了配合全品類經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)變更，正式更名為「蘇寧云商」，提出了線上線下 O2O 的模式，開(kāi)始進(jìn)入第二階段的轉(zhuǎn)型：互聯(lián)網(wǎng) +。

    張近東找到了一個(gè)絕好的合作伙伴——阿里。2015 年，蘇寧與阿里開(kāi)啟了全面戰(zhàn)略合作。阿里巴巴以 283 億元人民幣戰(zhàn)略投資蘇寧，成為其第二大股東。蘇寧以 140 億元人民幣認(rèn)購(gòu)不超過(guò) 2780 萬(wàn)股的阿里新發(fā)行股份。這次「聯(lián)姻」，擁有巨大的線上流量和支付業(yè)務(wù)資源的阿里從線上走到線下，擁有完善的物流售后布局和下沉渠道的蘇寧從線下走到線上，雙方實(shí)現(xiàn)了完美的互補(bǔ)和資源鏈接。

    蘇寧云商公布的 2017 年年報(bào)顯示，2017 年公司實(shí)現(xiàn)全渠道銷售規(guī)模達(dá) 2432 億元，同比增長(zhǎng)近30%，凈利潤(rùn) 42.10 億元，同比增長(zhǎng) 497%。這也是其自 2009 年開(kāi)啟互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型以來(lái)業(yè)績(jī)最好的一年。

    蘇寧的轉(zhuǎn)型終于等到了收獲的時(shí)刻，張近東在2017年一場(chǎng)內(nèi)部交流會(huì)上坦言：「現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，大家才發(fā)現(xiàn)8年前蘇寧的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是對(duì)的，戰(zhàn)略模式也是對(duì)的。轉(zhuǎn)型不是一夜之間就可以完成，如果小體量的公司早就垮掉了，蘇寧有資源、有資本、有實(shí)力，實(shí)踐證明，有的時(shí)候也是剩者為王。」

    不斷轉(zhuǎn)型，剩者為王

    這兩年，新零售、智慧零售、無(wú)界零售等零售行業(yè)新概念和新業(yè)態(tài)層出不窮，雖然口號(hào)不同，但大家的目的都是通過(guò)大數(shù)據(jù)、人工智能等手段，打通線上線下，對(duì)商品的生產(chǎn)、流通、銷售過(guò)程進(jìn)行升級(jí)改造，更好地滿足消費(fèi)者的需求。蘇寧似乎已經(jīng)走在了這條路上，雙線融合的模式優(yōu)勢(shì)逐漸被認(rèn)可，傳統(tǒng)電商開(kāi)始往線下走的時(shí)候，蘇寧線上線下融合已經(jīng)布局完成，互聯(lián)網(wǎng)零售能力日漸提高。

    張近東將蘇寧的轉(zhuǎn)型比作起高樓：「當(dāng)一座大樓拔地而起時(shí)，所有人都能看得清清楚楚。但是，決定用戶體驗(yàn)的，是大樓裝修的細(xì)節(jié)。裝修，不像蓋樓那么直觀，外人是看不清楚的。只有當(dāng)整個(gè)裝修完成，才會(huì)帶來(lái)賞心悅目的體驗(yàn)�！�

    有外界評(píng)價(jià)稱，蘇寧幾乎是唯一一個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)大潮中轉(zhuǎn)型成功的零售企業(yè)，經(jīng)歷了壯士斷腕般的轉(zhuǎn)型陣痛后，張近東終于可以更有底氣地把「裝修好的蘇寧」展示給眾人了。

    創(chuàng)業(yè)28 年，張近東帶領(lǐng)蘇寧歷經(jīng)數(shù)次轉(zhuǎn)型，從勇敢試水，到連鎖擴(kuò)張，再到頂住壓力全力轉(zhuǎn)型，每一個(gè)重大關(guān)口，張近東都憑借自己勇于變革的基因和執(zhí)拗的堅(jiān)持，帶領(lǐng)蘇寧迎難而上，在許多同行者折戟沉沙的時(shí)候，坐穩(wěn)了中國(guó)零售行業(yè)巨頭的位子。某種程度上，這得益于他對(duì)于變化和不確定性，從來(lái)都是主動(dòng)擁抱的。用他自己的話說(shuō)：「不要怕失敗，跌倒了再爬起來(lái)。如果一味地求穩(wěn)怕輸，那就很難成功了�！�