當(dāng)luckin不賣咖啡時(shí)，也許才競(jìng)爭(zhēng)更少，活得更好；當(dāng)luckin從咖啡行業(yè)的效率“革命者”升級(jí)成泛零售行業(yè)的效率“咨詢師”時(shí)，也許才能持續(xù)發(fā)展，“基業(yè)長(zhǎng)青”。

　　2017年11月，北京銀河SOHO的一個(gè)重慶小面店老板曾對(duì)隔壁新開的咖啡店表示不解和同情——看到自己店里人流稀少，他斷定這新店也活不長(zhǎng)�，F(xiàn)實(shí)卻是，開業(yè)3個(gè)月，該店就實(shí)現(xiàn)了1500杯/天的訂單量；6個(gè)月，開店達(dá)500多家；9個(gè)月后，就拿到2億美金的A輪融資……

　　1年后的今天，該咖啡公司已不可思議地成為中國最年輕的“獨(dú)角獸”和國內(nèi)第二大連鎖咖啡品牌——如果小面老板知道了這些，他肯定會(huì)吃驚地掉下下巴；當(dāng)然，也有可能，小面老板已成為該咖啡品牌的忠實(shí)顧客。

　　這個(gè)品牌，就是瑞幸咖啡(luckin coffee)。 

　　這只“小藍(lán)杯”，讓星巴克這個(gè)自1999年進(jìn)入中國市場(chǎng)以來一路狂奔的咖啡老大嘗到了苦頭，在市值下跌了約20%（約140億美金）的同時(shí)，隱約感受到“中年危機(jī)”的尷尬。這個(gè)咖啡市場(chǎng)“攪局者”火箭般的成長(zhǎng)速度，就像luckin廣告說的，一定是“自有道理”的。

　　然而，陪伴“現(xiàn)象級(jí)”案例的，是坊間的“碎片化”報(bào)道，它們常讓我們陷入海量信息的迷局里，喪失了深入而準(zhǔn)確識(shí)別luckin成功商業(yè)邏輯的判斷力。 

　　本文用“剝洋蔥”的方法，由淺入深地窺探luckin的藍(lán)色外衣下性感的成功經(jīng)驗(yàn)，以及可借鑒和遷移的穩(wěn)定可依賴的普適商業(yè)邏輯。 

　　而最有趣的是，越是一層一層地“撥開”luckin的表象，越發(fā)現(xiàn)luckin的本質(zhì)里其實(shí)并沒有什么“咖啡因”——它很可能是“做咖啡品牌的非咖啡公司”。 

　　本文結(jié)構(gòu)如下： 

　　一、WHAT——“燒錢”打造的優(yōu)秀營銷和運(yùn)營 

　　“燒錢 ”一直是緊貼著luckin的一個(gè)關(guān)鍵詞。 

　　大多數(shù)公司的“燒錢”是浪費(fèi)式的消費(fèi)，而luckin的“燒錢”絕對(duì)是高性價(jià)比的投資。最令人稱道的，一定是luckin的營銷和運(yùn)營體系表現(xiàn)（產(chǎn)品和供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)做地也很優(yōu)秀，只是營銷和運(yùn)營顯得更卓越）。

　　1. “急功近利”做營銷 

　　雖然阿里首先提出了“品效合一”的營銷思想，但是luckin的CMO楊飛，卻成為營銷圈把這條理念用的最好的一位。 

　　基于自己的理解，他提出了“急功近利”的營銷思維——“急功”就是快速的品牌建立，而“近利”就是快速的流量變現(xiàn)。 

　　具體地，他通過各種形形色色的營銷手段，把經(jīng)典的增長(zhǎng)黑客AARRR模型（即“獲取用戶-提高活躍度-提高留存率-獲取收入-病毒式傳播”的用戶生命周期）運(yùn)用地足夠優(yōu)秀——比如：luckin的每張海報(bào)，都會(huì)精準(zhǔn)投放在合適的場(chǎng)景（如電梯間等年輕白領(lǐng)），并用差異化鮮明的符號(hào)系統(tǒng)（比如luckin主題色是藍(lán)色，Icon是波點(diǎn)，代言人形象鮮明的湯唯和張震等）來突出產(chǎn)品的差異化定位（高性價(jià)比的好咖啡）形成快速品牌記憶，并在海報(bào)的突出位置自帶裂變傳播的文字和二維碼（首單免費(fèi)，邀請(qǐng)好友各得一杯等）形成高效裂變。

　　此外，luckin基于其Anymoment戰(zhàn)略下進(jìn)行廣泛的跨界營銷活動(dòng)（比如luckin+北馬、luckin+小米、luckin+悅跑圈等）也做得非�！捌沸Ш弦弧保�是很多企業(yè)紛紛效仿的優(yōu)質(zhì)案例。

　　2. “又廣又快”做運(yùn)營 

　　用大量資金支撐的高效率營銷，也是luckin的一大特質(zhì)。其實(shí)，一度讓我在luckin點(diǎn)單的“動(dòng)力”之一，就是它的“慢必賠”業(yè)務(wù)——說實(shí)話，過去的幾個(gè)月，我沒少對(duì)luckin“薅羊毛”，甚至每次下單的時(shí)候，我內(nèi)心的“小魔鬼”都在不懷好意地嘿嘿直笑。

　　不過，從10月中旬以后（10月10日我還因?yàn)榕渌统�過30分鐘，而薅了2杯咖啡），我驚覺，luckin送咖啡速度越來越快了。11月2日，我甚至忍不住發(fā)了一條朋友圈，表達(dá)了對(duì)當(dāng)天咖啡送達(dá)時(shí)間的不可思議——我甚至還對(duì)朋友說，“l(fā)uckin這是名副其實(shí)的‘閃送’”啊！

　　luckin送達(dá)速度之“快”，其實(shí)是它鋪店之“廣”的自然結(jié)果。截至今年10月份，瑞幸已經(jīng)在中國21個(gè)城市快速落地了超過1300家咖啡店，且預(yù)計(jì)年底這個(gè)數(shù)字將提升到2000家。

　　而外送配送時(shí)間已由原來的26.5分鐘降到了現(xiàn)在不到18分鐘，超時(shí)率從剛開始的26%，優(yōu)化到了現(xiàn)在的不到0.4%——喏！luckin就這樣成為了“史上最快咖啡” ！

　　單從配送速度和配送便捷性看，別的競(jìng)品已然望其項(xiàng)背了，luckin也這樣初步建立起自己的運(yùn)營效率的“護(hù)城河”。 

　　不論營銷和運(yùn)營，luckin無非是追求“廣、快、多、深”下的效率為先，即在更廣范圍內(nèi)更快地與更多的用戶實(shí)現(xiàn)更深的交互。 

　　二、HOW——“數(shù)據(jù)”支撐的精準(zhǔn)高效 

　　從WHAT層面不難發(fā)現(xiàn)，快速見效是luckin各類行為的普遍特征。而我覺得，支撐起這個(gè)特征的主要基礎(chǔ)，一個(gè)是大數(shù)據(jù)的能力，一個(gè)是團(tuán)隊(duì)的基因。 

　　1. “數(shù)據(jù)賦能”型經(jīng)營 

　　支撐優(yōu)質(zhì)運(yùn)營和營銷的，其實(shí)是luckin掌握的用戶大數(shù)據(jù)庫。拿運(yùn)營來說，luckin有外送訂單數(shù)據(jù)分布的熱力圖、智能選店系統(tǒng)等工具——基于此，實(shí)際上luckin已經(jīng)把自己進(jìn)化成了一只有步步為營智力的“蔓延獸”，通過已有店鋪高效服務(wù)周邊消費(fèi)者，再用外賣延伸周邊，獲得新開店的選址洞察。

　　最終，luckin的高出杯量和配送效率其實(shí)不在于配送速度有多快，而是在于門店分布足夠智能和密集。結(jié)果是，目前看，在luckin入駐的大部分城市里，其服務(wù)可覆蓋面積均超過了星巴克。

　　2.“神州賦能”型團(tuán)隊(duì) 

　　從“時(shí)間和歷史發(fā)展觀”來看luckin發(fā)展的話，不難解釋為何這個(gè)商業(yè)項(xiàng)目的營銷和運(yùn)營如此出色。大數(shù)據(jù)和智能科技確實(shí)讓它如虎添翼，而實(shí)操項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，才是商業(yè)成功的靈魂——也許只有“神州”系基因，才讓luckin崛起地如此穩(wěn)健。

　　luckin的核心人物陸正耀、錢治亞和楊飛，都來自神州團(tuán)隊(duì)；而他們從神州帶入和遷移到luckin的經(jīng)營財(cái)富，就是如何在重營銷和重運(yùn)營的互聯(lián)網(wǎng)思維模式下，獲得成功。

　　以營銷方面為例，luckin和神州專車很像，都是“后發(fā)力企業(yè)”。2017年底，luckin在初創(chuàng)期面臨著如何在星巴克、Costa等行業(yè)巨頭重壓下從新場(chǎng)景切入的問題；而2015年，神州專車創(chuàng)立之初的首要難題也是如何從滴滴、Uber和易到三座大山重壓下“鐵板一塊”的市場(chǎng)中選擇場(chǎng)景切入。

　　后來，神州專車在其他巨頭斥資百億補(bǔ)貼爭(zhēng)搶的上下班場(chǎng)景之外，獨(dú)創(chuàng)了晚加班場(chǎng)景以及接送機(jī)等場(chǎng)景，成功地在專車市場(chǎng)突圍；而luckin則是避開了了社交咖啡類的“第三空間”，選擇了更厲害的，全場(chǎng)景切入。

　　“神州系+大數(shù)據(jù)”，應(yīng)該說是luckin能夠穩(wěn)健而快速地在1年之內(nèi)穩(wěn)健崛起的主要推動(dòng)力——當(dāng)然，這里不考慮資本的重要性，其實(shí)2018年大趨勢(shì)是資本利空，很多優(yōu)質(zhì)資本最苦惱的，是沒有好項(xiàng)目，這方面說，luckin一定是資本圈2018年的一匹逆勢(shì)崛起的大黑馬。

　　三、WHY——看清格局，在現(xiàn)磨咖啡行業(yè)孵化Anymoment商業(yè)模式 

　　如果說“大數(shù)據(jù)+神州系”是luckin的左右腳，那么“Anymoment”戰(zhàn)略下的新零售模式，則是luckin前行的道路。 

　　1. 創(chuàng)業(yè)階段的“格局”，就是找可占據(jù)的“價(jià)值坑” 

　　為了孵化“Anymoment”,luckin從現(xiàn)磨咖啡行業(yè)開始。 

　　一個(gè)生物物種能否在新環(huán)境下生存繁衍，要看這個(gè)自然環(huán)境內(nèi)是否尚有該物種可占據(jù)的“生態(tài)位”；一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目是否能在某個(gè)行業(yè)內(nèi)突圍發(fā)展，要看這個(gè)行業(yè)內(nèi)是否尚有該項(xiàng)目可占據(jù)的“價(jià)值坑”。

　　而創(chuàng)業(yè)期找“價(jià)值坑”的能力，就是看“格局”的能力。 

　　簡(jiǎn)單說，“格局”是“格子組成的局”；行業(yè)的“格局”，就是“該行業(yè)所有具備商業(yè)價(jià)值的格子里的各企業(yè)動(dòng)態(tài)競(jìng)合互動(dòng)組成的局”。 

　　在普通的創(chuàng)業(yè)者眼里，行業(yè)通常是充滿未知和不確定的“迷局”（如下圖），由于無法清晰地從行業(yè)里發(fā)現(xiàn)和確立自我優(yōu)勢(shì)，所以難以在競(jìng)爭(zhēng)中“破局”和實(shí)質(zhì)增長(zhǎng)； 

　　普通創(chuàng)業(yè)者眼中的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)“迷局”，在成熟的創(chuàng)業(yè)家內(nèi)心，行業(yè)是有跡可循的“格局”，通過包容度和解釋力較高的模型的比較歸納，他們能清晰理解自己企業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，找到獨(dú)特的自己的可深耕細(xì)作的“價(jià)值坑”，然后創(chuàng)業(yè)突然就簡(jiǎn)單了許多：驗(yàn)證并篤定地實(shí)踐就好了。

　　成熟創(chuàng)業(yè)家眼中的行業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)“格局”，有了“格局”的思維模型后，創(chuàng)業(yè)者眼中的“紅�！保�往往成為了創(chuàng)業(yè)家事業(yè)里的“藍(lán)�！薄� 

　　1980年代，蔦屋書店通過“價(jià)值創(chuàng)新”，把自己從以銷售圖書為主業(yè)的傳統(tǒng)書店轉(zhuǎn)變?yōu)橐詣?chuàng)造用戶體驗(yàn)為主業(yè)的休閑空間，創(chuàng)造了新的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在日本當(dāng)時(shí)書店行業(yè)的紅海中，占據(jù)了一個(gè)尚未有同行染指的“價(jià)值坑”藍(lán)�！�—同理，對(duì)luckin來說，它也得思考，在自2015年開始就越發(fā)白熱化和越發(fā)紅海化的現(xiàn)磨咖啡“江湖”中，到底應(yīng)該如何選擇和定義自己的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而獲得更多的生存機(jī)會(huì)，并由此壯大。

　　2. luckin，找到“坑位”，做現(xiàn)磨咖行業(yè)的效率革命者 

　　當(dāng)luckin的CEO錢治亞認(rèn)定luckin是一個(gè)新零售形態(tài)的咖啡連鎖品牌時(shí)，luckin在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)格局圖的坑位就已經(jīng)找到了——即“以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售形態(tài)”，充分挖掘咖啡零售業(yè)務(wù)中可釋放的一切效率空間，快速解決現(xiàn)磨咖啡行業(yè)當(dāng)前“價(jià)格貴”和“不便捷”的兩大主要痛點(diǎn)，并讓人們“在多場(chǎng)景享用高性價(jià)比咖啡”的需求成為現(xiàn)實(shí)。

　　當(dāng)星巴克仍然以老大哥的姿態(tài)攜Costa、漫咖啡、上島咖啡等經(jīng)營著“第三空間”的社交咖啡館生意時(shí)；當(dāng)小咖咖啡、萊杯咖啡等現(xiàn)磨咖啡機(jī)新貴正忙著布局更多低價(jià)自助咖啡機(jī)時(shí)；當(dāng)7-11和Lawson等便利店正推出更多便利現(xiàn)磨咖啡產(chǎn)品時(shí)，luckin強(qiáng)勢(shì)地進(jìn)入了新零售形態(tài)咖啡這個(gè)現(xiàn)磨咖啡行業(yè)尚未被占有的價(jià)值坑。

　　外人稱他們是行業(yè)格局的“攪局者”，而他們也許會(huì)自稱是行業(yè)效率的“革命者”——在大數(shù)據(jù)和優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)的支撐下，它正迅速改變消費(fèi)者對(duì)現(xiàn)磨咖啡的成本、質(zhì)量和用戶體驗(yàn)（包括便捷性等）的認(rèn)知。

　　最終，也許luckin真的能以一杯更便宜更便捷但更美味的“純粹的咖啡”，成為現(xiàn)磨咖啡行業(yè)又快又省又好的眾優(yōu)勢(shì)集于一身的“規(guī)則制定者”。 

現(xiàn)磨咖啡行業(yè)品類細(xì)分圖 

　　自此，luckin這個(gè)“效率革命者”的核心優(yōu)勢(shì)，可總結(jié)為： 

　　用新零售的商業(yè)模式帶來了根本性的高性價(jià)比壁壘，相比于傳統(tǒng)店頭咖啡（依賴物理空間，價(jià)格高）和商超咖啡（價(jià)格低但選擇少、品牌和品質(zhì)差），建立自己的優(yōu)勢(shì)。 

　　3. luckin:別逗了，我不是賣咖啡的！ 

　　其實(shí)，按照上文所描述的，似乎一句話就可描述luckin的成功邏輯： 

　　找對(duì)業(yè)內(nèi)價(jià)值坑位（“新零售”業(yè)態(tài)價(jià)值），并瘋狂而穩(wěn)健生長(zhǎng)（“大數(shù)據(jù)+神州系團(tuán)隊(duì)”驅(qū)動(dòng)）。 

　　但是，你有沒有想過，luckin這家公司，真的是一家現(xiàn)磨咖啡新零售公司么？它真的只做咖啡生意嘛？或者問地更直接一些，它的“Anymoment”戰(zhàn)略，是否適用于其他與咖啡類似的消費(fèi)品行業(yè)呢？“Anymoment”戰(zhàn)略真正的價(jià)值是什么呢？

　　（1）成功商業(yè)都有“第二只眼” 

　　下過圍棋的都知道，有“兩眼”才是活棋或增加勝算的砝碼。從圍棋“兩眼”的理論來看，成功的商業(yè)都會(huì)有“保障性”或有“后手性”的獨(dú)家優(yōu)勢(shì)。 

　　讀過克里斯坦森《創(chuàng)新者的窘境》的朋友都知道，企業(yè)如果想追求（不一定實(shí)現(xiàn)）“基業(yè)長(zhǎng)青”，就必須學(xué)會(huì)破壞性創(chuàng)新，在表面張揚(yáng)和發(fā)展穩(wěn)健的業(yè)務(wù)或策略背后，盡早建立一個(gè)秘而不發(fā)但足以破壞并替代現(xiàn)有業(yè)務(wù)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

　　舉個(gè)例子：雖然ipod在2007年對(duì)總收入的貢獻(xiàn)率是50%，蘋果仍然在2007年推出了iphone，讓它成功取代ipod成為蘋果新的增長(zhǎng)極（2012年iphone占蘋果58%收入，70%利潤(rùn)）——iphone的發(fā)布，其實(shí)不僅是蘋果“自負(fù)”的價(jià)值創(chuàng)新，也是“自宮”的戰(zhàn)略選擇。

　　2007年的ipod占蘋果收入50% 

　　作為“第二只眼”取代ipod的iphone，2012年表現(xiàn)良好。 

　　幾乎所有的大公司，都有“第二只眼”，即兩個(gè)絕活和優(yōu)勢(shì)。 

　　每當(dāng)現(xiàn)有行業(yè)到達(dá)周期末端時(shí)，給企業(yè)續(xù)命的“第二只眼”就會(huì)成為企業(yè)新的增長(zhǎng)極。 

　　比如：亞馬遜，一只眼是電商，另一只眼是云計(jì)算；京東，一只眼是電商，另一只眼是快遞服務(wù)；蘋果，一只眼是硬件，另一只眼是IOS系統(tǒng)——其實(shí)，把時(shí)間尺度放大，蘋果（以及很多N次成功跨越商業(yè)“非連續(xù)性”的企業(yè)）其實(shí)已經(jīng)經(jīng)歷了從imac-ipod-iphone-ipad等很多只眼了，保持“兩只眼”是常態(tài)，“創(chuàng)造新眼-破壞舊眼”也是非連續(xù)性自增長(zhǎng)的常態(tài)模型。

蘋果“創(chuàng)造新眼-破壞舊眼”的非連續(xù)自增長(zhǎng)模型 

　　（2）泛零售行業(yè)大數(shù)據(jù)咨詢服務(wù)，luckin的“第二只眼” 

　　半個(gè)月前（11月2日），李叫獸在混沌大學(xué)分享了他對(duì)日本蔦屋書店商業(yè)戰(zhàn)略的研究結(jié)果，提出了“蔦屋書店的三級(jí)火箭”模型，并認(rèn)為蔦屋書店表面上（WHAT層）是幫助用戶度過一段美好時(shí)光的用戶體驗(yàn)型書店，其實(shí)現(xiàn)和擴(kuò)張方式（HOW層)是“賦能型”加盟協(xié)作體系；其本質(zhì)（WHY層）是大數(shù)據(jù)咨詢企劃公司，這是蔦屋書店的“第二只眼”。

　　畫成黃金圈，大概是這樣的： 

　　就像蔦屋書店被譽(yù)為是零售書店里的新物種，luckin也被譽(yù)為是現(xiàn)磨咖啡的新物種。 

　　但往本質(zhì)去看，結(jié)合“第二只眼”的思維，會(huì)發(fā)現(xiàn)，luckin當(dāng)前展現(xiàn)出的各方面優(yōu)勢(shì)和特性，也許只是借助咖啡行業(yè)來給“Anymoment”無限場(chǎng)景模型來“打樣”。 

　　表面上，luckin做的是新零售咖啡，實(shí)際上luckin最具有競(jìng)爭(zhēng)力的，是更抽象的基于大數(shù)據(jù)的“Anymoment”賦能型商業(yè)——CEO錢治亞在公開場(chǎng)合的各類演說和媒體采訪里也坦然承認(rèn)，A輪融資里會(huì)花相當(dāng)一部分用于luckin的智能科技體和數(shù)據(jù)體系的搭建上。

　　換句話說：luckin遲早要從目前現(xiàn)磨咖啡的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)“格局”圖上，完成自己的縱向升維和橫向跨界： 

　　到那時(shí)，luckin也能像蔦屋書店一樣，用大數(shù)據(jù)咨詢能力這個(gè)“第二只眼”應(yīng)對(duì)商業(yè)社會(huì)的快速變化。 

　　所以，luckin的黃金圈商業(yè)圖，可以是這樣的： 

　　所以，當(dāng)luckin不賣咖啡時(shí)，也許才競(jìng)爭(zhēng)更少，活得更好；當(dāng)luckin從咖啡行業(yè)的效率“革命者”升級(jí)成泛零售行業(yè)的效率“咨詢師”時(shí)，也許才能持續(xù)發(fā)展，“基業(yè)長(zhǎng)青”。

　　四、WHY plus——“超時(shí)空雙生兄弟”給我們最重要的啟示

   1. 放下luckin，我們需要學(xué)會(huì)的核心商業(yè)法門 

　　上面說了那么多，你可能會(huì)問：放下luckin案例里那么多獨(dú)特的亮點(diǎn)，對(duì)我們普通人來說，有沒有更底層、更穩(wěn)定、可依賴和可復(fù)制的核心商業(yè)法門呢？ 

　　有的！ 

　　其實(shí)，大部分人津津樂道星巴克和luckin2018年在中國“眼紅+血拼”的現(xiàn)狀時(shí)，得到的頂多是在又一場(chǎng)商業(yè)互懟大戲里感受到的“小興奮”；而當(dāng)我們把時(shí)間和空間維度放大，橫跨35年中國和美國的時(shí)空，我們不難從星巴克和luckin這兩個(gè)偉大企業(yè)“出生”時(shí)創(chuàng)始人的腦子里，找到一些有關(guān)商業(yè)智慧的“小確幸”。

　　2. 星巴克和luckin這對(duì)“超時(shí)空雙生兄弟”教會(huì)我們的核心思維 

　　我們來看看超時(shí)空的2個(gè)場(chǎng)景： 

　�。�1）場(chǎng)景1： 

　　1983年，在意大利出差的霍華德·舒爾茨（當(dāng)時(shí)他只是星巴克一個(gè)小小業(yè)務(wù)經(jīng)理）通過在意大利多個(gè)濃咖啡館的體驗(yàn)，提出了一個(gè)戰(zhàn)略假設(shè)：在美國復(fù)制出意大利濃咖啡的美妙體驗(yàn)，大眾就會(huì)愛上濃咖啡——這就是他“第三空間”理論的基礎(chǔ)。

　　繼而，強(qiáng)烈的商業(yè)企圖心驅(qū)使他不顧星巴克創(chuàng)始人們的反對(duì)，辭職創(chuàng)立了“天天咖啡館”，與團(tuán)隊(duì)一道密切關(guān)注用戶的反饋，并隨著信息收集越來越多，改變經(jīng)營策略，讓原來的意式咖啡館不再有意大利語，不再播放歌劇，在店內(nèi)放上了椅子（意大利咖啡館大多是站著喝咖啡），并率先引入紙杯（美國人希望有外賣咖啡）等——簡(jiǎn)言之，他把意大利濃咖啡根據(jù)美國人的口味，做了本土化。

　　4年后，舒爾茨就來了一記“回馬槍”，收購了星巴克，保留了原來的咖啡豆零售，但增加了我們現(xiàn)在熟知的星巴克連鎖業(yè)務(wù)。 

　�。�2）場(chǎng)景2： 

　　2016-2017年間，咖啡重度愛好者，時(shí)任神州優(yōu)車COO的錢治亞，也提出了一個(gè)戰(zhàn)略假設(shè)：在中國，“價(jià)格貴”和“不便捷”是現(xiàn)磨咖啡行業(yè)的主要痛點(diǎn)，人們?cè)诤芏鄨?chǎng)景都具有優(yōu)質(zhì)性價(jià)比咖啡的需求；繼而，在神州優(yōu)車董事長(zhǎng)陸正耀的支持下，她創(chuàng)立了luckin coffee品牌，并在CMO楊飛的幫扶下，于2018年初，進(jìn)行了3家試營店的測(cè)試做“冷啟動(dòng)”式MVT，采集消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、產(chǎn)品反饋等等。

　　通過數(shù)據(jù)分析比對(duì)，最終結(jié)論是，通過 LBS 廣告迅速告知周邊人群，以首單免費(fèi)獲取第一批下載用戶，用有趣強(qiáng)力的裂變拉新（拉一贈(zèng)一）吸引存量找增量獲得病毒增長(zhǎng)，平均只需兩個(gè)月左右，就能做到門店單量成為周邊生意最好的咖啡店。

　　以上是來自星巴克和luckin創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，超越時(shí)空的兩個(gè)真實(shí)場(chǎng)景里。大家有沒有發(fā)現(xiàn)，他們的商業(yè)從0到1，有什么有趣的共性？ 

　　沒錯(cuò)！不論是星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨，還是luckin的創(chuàng)始人錢治亞，他們?cè)趧?chuàng)立各自企業(yè)之初，都使用了一個(gè)共同的“假設(shè)-驗(yàn)證-修正-完型”的思維模式，我們稱之為框架思維模式。

　　框架思維： 

　　理查德·魯梅爾特在《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中，將星巴克的成功，歸功于早期對(duì)框架思維或者說科學(xué)歸納法的高效和果斷的運(yùn)用。實(shí)際上，正是這種框架思維，賦予了星巴克和luckin這對(duì)“超時(shí)空雙生兄弟”基因里的成功共性。

　　但不得不說，當(dāng)前l(fā)uckin對(duì)星巴克的強(qiáng)勢(shì)打壓，也是由于兩個(gè)企業(yè)框架思維里的假設(shè)前提的不同： 

　　星巴克認(rèn)為，咖啡就是社交，是“第三空間”的體驗(yàn)為王；luckin認(rèn)為，咖啡就是咖啡，是“無限空間”的性價(jià)比為王——當(dāng)然，當(dāng)兩種假設(shè)同時(shí)存在于此時(shí)此刻的中國時(shí)，只有更適應(yīng)當(dāng)下社會(huì)、科技和經(jīng)濟(jì)需要的模式，能活的更好。

　　但不論星巴克和luckin商戰(zhàn)打得如何，從我們普通人角度來看，更底層、更穩(wěn)定、可依賴和可復(fù)制的核心商業(yè)法門，就是“框架性思維”的方法。 

　　結(jié)語 

　　銀河SOHO的重慶小面老板，到今天也許都不太能弄明白，luckin是如何從“小藍(lán)杯”變成“獨(dú)角獸”的。 

　　實(shí)際上：它的現(xiàn)象級(jí)，可稱為是天時(shí)（中國現(xiàn)磨咖啡內(nèi)存在這樣的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)坑位）、地利（大數(shù)據(jù)和智能科技技術(shù)成熟）、人和（神州系團(tuán)隊(duì)非常善于做這類適合重營銷重運(yùn)營風(fēng)格的項(xiàng)目）的結(jié)果。

　　而跳出luckin看商業(yè)發(fā)展，對(duì)于我們來說，如果真的想在營銷和商業(yè)上精進(jìn)，除了多去拆解一些經(jīng)典的商業(yè)項(xiàng)目，也很有必要把格局和眼光放大，去抓住那些案例外更底層和穩(wěn)定的邏輯。

　　比如：企業(yè)初創(chuàng)期，看懂行業(yè)格局定義自己的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；企業(yè)成熟期，儲(chǔ)備可作為“第二只眼”的新增長(zhǎng)極。