居民消費(fèi)的菜籃子，正在被互聯(lián)網(wǎng)巨頭們分而食之。

    區(qū)別于生鮮O2O時(shí)代單純的消費(fèi)渠道線上化，這一時(shí)期生鮮消費(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)化更加多元，連鎖生鮮門店、前置倉配送、社區(qū)團(tuán)購等模式層出不窮。

    同時(shí)，這些模式的出現(xiàn)也對(duì)入場(chǎng)者提出了更高的要求——不僅是線上平臺(tái)的搭建，更涉及到商品供應(yīng)鏈、倉儲(chǔ)物流、用戶運(yùn)營等綜合能力的匹配。

    買菜這個(gè)簡(jiǎn)單到不能再簡(jiǎn)單的事物，已經(jīng)把草莽出身的創(chuàng)業(yè)者排除在外，這是屬于巨頭和精英創(chuàng)業(yè)者的時(shí)代。

    京東：平臺(tái)、賦能

    說到買菜這回事，巨頭中入場(chǎng)最早、模式最輕的要算京東。與其他幾家不同，京東目前沒有明確任何一個(gè)項(xiàng)目完全聚焦于社區(qū)生鮮領(lǐng)域，而是將生鮮品類拆散到旗下各個(gè)業(yè)務(wù)線中去。

    如京東線下生鮮超市7FRESH，京東到家、京東超市、京東拼購的生鮮品類，還有京東APP下的京東生鮮頻道。

    入口眾多，但歸于后端供應(yīng)鏈，京東輸出的無非兩個(gè)能力：

    一是圍繞京東自營生鮮從商品到銷售的全鏈路構(gòu)造，典型如京東線下7FRESH的生鮮品類，以及線上的自營生鮮品，但在這方面京東走的還是平臺(tái)和賣場(chǎng)型路線。

    二是圍繞線下其他有生鮮售賣能力的賣場(chǎng)，提供一套完整的從流量、效率和用戶三個(gè)角度的O2O解決方案，以京東到家為典型。

    生鮮并非京東的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)，盡管成立單獨(dú)的生鮮事業(yè)部，同時(shí)大力扶植7FRESH，京東自營生鮮在過去交出的成績(jī)單并不是很理想，反而是合作形式的京東到家在社區(qū)生鮮消費(fèi)中占有一席之地。

    對(duì)京東而言，京東到家在社區(qū)生鮮的突破，未嘗不是無心插柳。京東到家早期定位于2小時(shí)達(dá)的掌上超市，有著永輝、家樂福、沃爾瑪、京客隆、世紀(jì)華聯(lián)等中大型連鎖賣場(chǎng)入駐，作為大賣場(chǎng)的核心品類，尤其是以生鮮見長(zhǎng)的永輝與京東到家建立深度綁定后，生鮮在京東到家上的屬性增強(qiáng)也成為順理成章的事情了。

    而京東到家的配送時(shí)效升級(jí)則加速了這一進(jìn)程，與達(dá)達(dá)合并后，京東到家的同城配送能力得到極大增強(qiáng)，配送時(shí)效縮短為一小時(shí)達(dá)，基本滿足社區(qū)生鮮消費(fèi)的即時(shí)性需求。

    阿里：雙管齊下

    阿里在社區(qū)生鮮方向的投入，集中于手下“兩員大將”——盒馬和餓了么，二者采取完全不同的運(yùn)營思路。

    盒馬作為阿里旗下新零售的代表，同時(shí)也是生鮮業(yè)務(wù)的核心，這樣講不僅僅由于盒馬鮮生的生鮮加強(qiáng)型賣場(chǎng)以及盒馬菜市深入社區(qū)的生鮮業(yè)務(wù)，更多的是關(guān)于供應(yīng)鏈方面。

    2018年12月，一直由易果負(fù)責(zé)運(yùn)營的天貓超市生鮮版塊正式轉(zhuǎn)交給盒馬運(yùn)營，而易果轉(zhuǎn)入內(nèi)部，從供應(yīng)鏈、物流等方面為前端業(yè)務(wù)賦能。

    自此，盒馬基本上擔(dān)負(fù)了阿里旗下自營生鮮業(yè)務(wù)to C的所有主要入口——貓超生鮮、淘鮮達(dá)以及盒馬自身的線上線下生鮮業(yè)務(wù)。

    同時(shí)盒馬也一直延續(xù)了重投入的思路，建設(shè)供應(yīng)鏈基地、全球直采以及打造自有品牌“日日鮮”。

    從C端角度，盒馬構(gòu)建的是一個(gè)覆蓋多渠道的即時(shí)性生鮮消費(fèi)入口——一小時(shí)達(dá)的淘鮮達(dá)、半小時(shí)達(dá)的盒馬、以及直接開在社區(qū)的盒馬菜市和更密集的前置倉盒馬小站，牢牢抓住一二線城市以即時(shí)性消費(fèi)為主的社區(qū)生鮮消費(fèi)人群。

    同時(shí)入口渠道的拓展將進(jìn)一步加快盒馬在供應(yīng)鏈上的商品流轉(zhuǎn)速度，從而減少庫存損耗，并反哺其在上游的規(guī)�；�采購和生產(chǎn)能力。

    作為阿里旗下的另一大本地生活流量入口，餓了么的做法則與盒馬的重度自營有很大差異。憑借其自身優(yōu)勢(shì)的平臺(tái)流量和配送能力，餓了么基于平臺(tái)本身開放生鮮頻道，邀請(qǐng)如生鮮電商叮咚買菜、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)運(yùn)營商菜老包等生鮮垂直型玩家入駐。

    餓了么并不想做一條龍買賣，而是把to B和to C業(yè)務(wù)劃分的很清楚：一方面是為生鮮合作伙伴提供C端的銷售渠道，另一方面則提供面向B端（餐飲商戶）的供應(yīng)渠道，通過生鮮品類，貫穿餐飲商戶、生鮮商戶和C端用戶。

    雖然都是玩生態(tài)，盒馬更趨向于社區(qū)生鮮消費(fèi)的多場(chǎng)景和供應(yīng)鏈上下游閉環(huán)，餓了么則趨向于聚焦生鮮品類打造賦能商戶銷售能力最大化的橫向生態(tài)。

    美團(tuán)：重運(yùn)營、輕試水

    作為阿里在本地生活領(lǐng)域的長(zhǎng)期競(jìng)對(duì)，美團(tuán)的生鮮業(yè)務(wù)布局可以直接對(duì)標(biāo)阿里。快驢事業(yè)部VS餓了么有菜；小象生鮮VS盒馬鮮生；美團(tuán)買菜VS盒馬菜場(chǎng)&盒馬小站等及時(shí)達(dá)業(yè)務(wù)；餓了么生鮮頻道VS美團(tuán)外賣生鮮頻道。

    但在生態(tài)構(gòu)建上，二者從組織架構(gòu)上來看就是差異巨大：美團(tuán)將生鮮B2B和B2C業(yè)務(wù)劃歸兩個(gè)不同的事業(yè)部，快驢事業(yè)部由陳旭東負(fù)責(zé)，專注商家供應(yīng)鏈服務(wù)；小象事業(yè)部則由陳亮負(fù)責(zé)，布局生鮮零售。至于美團(tuán)外賣的生鮮頻道，目前還沒有上升到戰(zhàn)略高度的跡象。

    在生態(tài)構(gòu)建上，美團(tuán)在社區(qū)生鮮零售的核心布局在于小象事業(yè)部，其中小象生鮮（原掌魚生鮮）和美團(tuán)買菜是目前的兩個(gè)核心業(yè)務(wù)，一個(gè)以線下生鮮加強(qiáng)型門店側(cè)重于餐飲和日常采買，另一個(gè)則以自營前置倉模式側(cè)重于“三餐食材”品類和社區(qū)生活圈。

    二者供應(yīng)鏈系統(tǒng)則由小象事業(yè)部搭建，并未復(fù)用B2B業(yè)務(wù)鏈路。

    在配送方面，小象生鮮依托了美團(tuán)外賣的配送團(tuán)隊(duì)，而美團(tuán)買菜卻選擇了新建駐店配送團(tuán)隊(duì)，高峰期接入美團(tuán)騎手配送資源。

    由此可見，小象事業(yè)部還是在以一個(gè)相對(duì)獨(dú)立、且比較重的體系運(yùn)作，據(jù)了解，小象生鮮目前暫無明確開店計(jì)劃，而美團(tuán)買菜目前也僅處于測(cè)試期，這或許也代表了內(nèi)部對(duì)于重運(yùn)營社區(qū)生鮮零售的一絲觀望態(tài)度。

    蘇寧：一條鏈路貫穿、一個(gè)項(xiàng)目核心

    蘇寧在社區(qū)生鮮領(lǐng)域的布局有著很明顯的核心——圍繞蘇寧小店的線下布局和蘇寧易購大體系下的生鮮供應(yīng)鏈路，進(jìn)行多種渠道和營銷形式的嘗試。

    目前，蘇寧在社區(qū)生鮮方面的布局包括以蘇寧小店為店倉一體線下節(jié)點(diǎn)的蘇小團(tuán)（社區(qū)拼團(tuán)業(yè)務(wù)）、蘇寧菜場(chǎng)、以及線上的蘇寧生鮮、新零售門店蘇鮮生幾大項(xiàng)。

    其中，除蘇寧菜場(chǎng)即將在4月下旬上線，其他幾項(xiàng)業(yè)務(wù)均已投入市場(chǎng)。蘇寧小店以線下門店+APP覆蓋周邊三公里消費(fèi)，同時(shí)也承接預(yù)售制的蘇小團(tuán)和蘇寧菜場(chǎng)的自提業(yè)務(wù)。

    此外，蘇寧小店剛剛上線內(nèi)測(cè)了生鮮預(yù)售功能，將在一周后于全國范圍正式上線。

    蘇寧的生鮮布局也是趨向于自體循環(huán)——通過線上菜場(chǎng)、團(tuán)購、云超業(yè)務(wù)與密集布局的蘇寧小店構(gòu)成O2O體系，再重度整合生鮮供應(yīng)鏈貫穿以上這些渠道。

    而在生鮮預(yù)售制的不斷發(fā)力也體現(xiàn)出蘇寧目前在社區(qū)生鮮零售的一大困局——庫存損耗較高，精準(zhǔn)銷售的能力還有所欠缺。

    作為零售賽道的老玩家，蘇寧的核心優(yōu)勢(shì)品類在于3C和家電，生鮮則是相對(duì)陌生的領(lǐng)域，但隨著集團(tuán)策略朝著本地生活平臺(tái)下沉，生鮮這個(gè)入口級(jí)業(yè)務(wù)也成為了蘇寧必須啃下的“硬骨頭”。

    騰訊：買買買

    騰訊在社區(qū)生鮮零售方面主要以資本介入的形式進(jìn)行布局，并輸出自身在新零售門店數(shù)字化方向的能力。除注資京東、持股永輝外，另一個(gè)不得不提的角色，則是騰訊戰(zhàn)略投資的每日優(yōu)鮮，作為社區(qū)生鮮零售和前置倉的代表性項(xiàng)目，每日優(yōu)鮮已經(jīng)獲得騰訊5輪融資，其中三次領(lǐng)投。

    此外，騰訊還入手過其他社區(qū)生鮮項(xiàng)目。據(jù)媒體報(bào)道，社區(qū)生鮮連鎖誼品生鮮于3月完成的B輪融資中，騰訊入股并持有10%-20%的比例。

    另據(jù)知情人士透露，騰訊目前與社區(qū)團(tuán)購某頭部項(xiàng)目也進(jìn)行了資本上的介入，不排除會(huì)有進(jìn)一步合作可能。

    巨頭構(gòu)建生鮮零售生態(tài)，會(huì)更容易嗎？

    通過以上盤點(diǎn)我們不難看出，巨頭入場(chǎng)社區(qū)生鮮零售，以自營業(yè)務(wù)為主，同時(shí)也開放自身平臺(tái)能力。這與生鮮零售供應(yīng)鏈難以把控、市場(chǎng)分散性又極強(qiáng)的特性息息相關(guān)——換句話說，能一口吃下這個(gè)市場(chǎng)的玩家并不存在，只有依靠資源合作的方式搶占盡可能多的入口。

    同時(shí)，我們也可以看到兩種完全不同的布局思路，一方面是借助生鮮品類，打通自體線上線下布點(diǎn)的O2O循環(huán)，另一種則是開放平臺(tái)賦能能力，改造線下商家，對(duì)于巨頭們而言，二者風(fēng)險(xiǎn)都不小。

    前者可能陷入巨額虧損的泥潭，甚至連累主營業(yè)務(wù)和資金鏈；后者則有可能錯(cuò)失千億級(jí)別的生鮮零售市場(chǎng)，甘為他人做嫁衣，可謂進(jìn)退都是一刀。

    但社區(qū)生鮮零售的大幕已然開啟，巨頭們擁有其他玩家所不具備的資金、人才、品牌等優(yōu)勢(shì)。比起前兩年，少了些大舉投入的闊氣，多了些謹(jǐn)慎的意味，在這條路上，盡管擁有巨頭的影響力，但在業(yè)務(wù)層面優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)完全成正比，這依然是一條充滿未知的誘惑之旅。