新冠肺炎疫情爆發(fā)后，一切被按下了暫停鍵，全國各地居民主動或按規(guī)定減少了不必要的外出，導致實體客流下滑、消費意愿減弱，生鮮零售板塊突然火爆，也同樣遭受巨大挑戰(zhàn)。

　　這其中所涉及的生鮮零售企業(yè)中，仍有過得不錯的，和頗為艱難的。那么，是什么導致了他們之間的區(qū)別？

　　更關鍵問題是，生鮮賽道的這種火爆是可持續(xù)的嗎，亦或是曇花一現？ 

　　一周以來，虎嗅 Pro 的二級市場產品虎嗅投研跟蹤了各大券商的研報，重點關注疫情之下，零售行業(yè)重點公司的表現和會有這樣表現的背后原因，其中涉及公司包括：永輝、京東、美團、每日優(yōu)鮮等。我們將這些研報中的干貨逐一整理出來，發(fā)布在虎嗅Pro的投研專區(qū)。

　　今天，虎嗅投研就綜合呈現一下這些券商研究中的精華部分，以百家爭鳴的方式來展示一下當下零售重點企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，并試圖解答，這些生鮮零售企業(yè)在疫情中的表現，對其未來一年甚至更久的時間下的業(yè)績會有何預示？ 

　　生鮮與到家服務賽道迎來小陽春？

　　綜合來看，疫情之下，超市與生鮮到家業(yè)務的銷售被有效帶動。在購買渠道的選擇余地縮窄之后，為數不多還能穩(wěn)定經營的零售實體承接住了短期激增的需求。

　　疫情前期消費者的恐慌心理促使他們對生活必須品進行了集中采購，一度幾乎將超市搶空，這在一定出程度上促進了一波明顯的需求增長。同時消費者居家隔離防控病毒，更傾向于選擇“送貨到家”服務，由此帶來商超線上銷售激增。

（圖片來源：招商證券） 

　　來看下如下涉及生鮮零售的企業(yè)在疫情中的表現： 

　　2020年除夕至正月初三期間，京東到家全平臺銷售額同比去年春節(jié)增長540%，超市商品銷售額同比去年春節(jié)增長600%，醫(yī)藥產品增長430%，水果和蔬菜均增長達200%。 

　　春節(jié)期間美團買菜北京地區(qū)的日均訂單量為節(jié)前的2-3倍，并呈現持續(xù)上漲趨勢，節(jié)期的蔬菜實際采購量約為預估量的5倍。

　　而每日優(yōu)鮮從除夕至正月初四，平臺實收交易額較去年同期增長321%，預計春節(jié)七天總銷量將突破4000萬件。

　　永輝的商超/平臺到家業(yè)務在春節(jié)期間銷售額激增。2020年1月，永輝超市商品總銷售額超過125億元，銷售額和商品銷售件數，均呈現兩位數的同比高增長。對比2019年一季度，財報數據顯示，當季永輝超市的營業(yè)總收入為222.36億元，若以125億元的商品銷售額算，永輝2020年1月商品銷售額占2019年一季度營收的比重已經超過56.2%。 

　　乍看過去，似乎全是好消息。事實果真如此么？ 

　　回顧起來，若不看因疫情而來的突然利好，生鮮電商在2019年的整體表現并不好。

　　據電子商務研究中心的數據顯示，2018 年我國生鮮電商市場交易規(guī)模達到2045.3 億元，同比增速56.33%，過去5 年CAGR 達到74.42%。然而，根據中國電子商務研究中心數據顯示，2016 年我國生鮮電商企業(yè)共計4000 余家，其中4%實現盈虧平衡，88%處于虧損狀態(tài)，7%處于巨額虧損狀態(tài)，僅有大約1%的企業(yè)實現盈利。

　　以每日優(yōu)鮮為例，截至到2019年，其已在全國20+城市布局，但僅在北京地區(qū)才實現正向現金流，依然沒有實現規(guī)�；�盈利。

　　同時，行業(yè)玩家眾多，競爭不止，補貼未停。生鮮電商對股權融資的依賴巨大，以叮咚買菜為例，成立未滿3年時間，已累計進行了多達9輪融資。

　　根據電子商務研究中心的不完全統(tǒng)計數據，2018年國內共有22家生鮮電商企業(yè)共融資近120億元。但，2019年融資金額、融資筆數雙雙大跌，更有多家知名生鮮電商平臺因融資難、資金鏈斷裂，最終倒閉、跑路。

（信息來源：全景財經）

　　究其原因，造成我國生鮮電商行業(yè)持續(xù)動蕩的主要原因包括：農產品自身附加值偏低而損腐率高、線上渠道缺乏直觀體驗配送難以實現保質保量、冷鏈物流缺失形成的高昂配送成本等。

　　國盛證券就認為，生鮮電商并不是一個很好的長期賽道。這是由于中國的恩格爾系數即食品支出占個人消費比例還是比較高的，未來長期有持續(xù)下降的趨勢。換句話說，在技術沒有進步的情況下，生鮮電商的“相對人工成本客單價”都將面臨長期不可逆轉的下降趨勢。 

　　對于生鮮電商模式，我國超市依然以覆蓋1-3公里的大型超市為主，但我國家庭在越變越小，1-2小時的采購給3個人做飯效益尚且合適，但如果花2個小時只給一個人做飯呢？大型超市的采購效益持續(xù)降低，市場空間將持續(xù)不可逆萎縮。

　　但國盛證券認為并不是生鮮電商模式來替代，而是覆蓋300-500米的小型食品超市大范圍鋪開，并在保留到店模式的同時，提供適當的到家模式補充。而單純的生鮮電商模式，即便是短期受疫情影響需求激增，需求與成本不匹配依然難以長久地維持。

　　目前看來，生鮮電商在疫情來臨前已經處于大規(guī)模洗牌的動蕩時期，但卻被意外因素突然打斷，因此我們并不能就斷言整個行業(yè)真的“活過來了”，至少其已經暴露的一系列問題都并未被解答，突如其來的這波行情也并能不真正解決行業(yè)存在的弊病。

　　生鮮零售，機會屬于誰？

　　換個視角，申萬宏源則認為此次疫情凸顯了生鮮電商價值，強化了生鮮龍頭企業(yè)的長期邏輯與成長趨勢，并且還可能促進尾部供給加速出清，改善行業(yè)供需格局。其邏輯如下：

　　生鮮業(yè)務具有剛需、高頻、廣覆蓋的特點。生鮮市場規(guī)模近5萬億，此前電商滲透率不足5%。疫情當下居民網購意愿加強，生鮮行業(yè)渠道變革加速。

　　突發(fā)疫情對消費需求的影響考驗企業(yè)的應急能力，強供應鏈管理能力的企業(yè)能建立現代化的生鮮直接采購體系，從信息流、物流、資金流維度解決中間環(huán)節(jié)多、物流效率低、門店精細化運營難和履約成本高的生鮮電商痛點。

　　一個佐證便是，在本次疫情中，線下優(yōu)勢明顯的永輝憑借更加充足的備貨以及供應鏈上的優(yōu)勢，配合因消費者外出驟減而火爆的到家業(yè)務，反而實現了逆市增長。

　　春節(jié)期間，永輝生活·到家糧油儲備是平時的3倍供應量；飲水是平常2.5倍供應量；民生肉類根據平日供應量增加5成；奶類商品是平時的2-3倍供應量；大米是平時的1-2倍供應量；蔬菜備貨20萬份以上，是平時的3倍。

　　2月3日春節(jié)后A股開盤首日，在整個大盤暴跌，零售行業(yè)普遍跌停的背景下，永輝超市股價平穩(wěn)。甚至在2月4日實現逆勢漲停，截至2月7日已經實現5日連漲，收盤股價為9.02元/股，創(chuàng)歷史新高(前復權價格)。

　　為什么在疫情之下，永輝能夠很好的承壓？

　　首先，永輝的門店數量較多，更容易觸達消費者，是許多消費者疫情期間比較方便的采購場所。截止2019年前三季度公司全國共計擁有門店825家，MINI店510家，合計1335家。從門店覆蓋范圍角度來看，截止2019年12月22日，公司門店覆蓋全國25個省份496個城市。兩組數據較行業(yè)內競爭對手均有一定優(yōu)勢。 

　　更重要的是，永輝超市較完備的供應鏈以及較強的把控能力，特別是在生鮮品類上：

　　相較于其他線下商超及生鮮電商，永輝超市在生鮮品類經營上經驗更豐富。永輝超市2001年成立于福建，是由農貿市場轉型而來的。自上市以來，生鮮品類在公司營收中的占比均超過40%，是A股商超中生鮮收入占比最高的企業(yè)。因此從其傳統(tǒng)上來說，永輝一直比較注重對生鮮業(yè)務的投入與建設。

　　永輝70%的生鮮來自區(qū)域直采，此種模式縮減了傳統(tǒng)采購模式偏冗長的供應鏈，效率較高且不易斷供。這主要得益于永輝覆蓋面較廣（18個省）的物流中心。同時，永輝采取了偏激進的備貨策略，通過跨境采買機制，對宜屯商品在供應端、物流端以及門店端進行30天左右的貨量儲備，避免脫銷情況的出現。

（數據來源：銀河證券） 

（數據來源：銀河證券）

　　若將這個問題往下延伸，我們應該問，永輝又是如何建立起自身的供應鏈優(yōu)勢的？ 

　　永輝的供應鏈優(yōu)勢如何建立？

　　具體來說，永輝超市的直采包括“全國統(tǒng)采”以及“區(qū)域直采”兩種方式。適用于全國統(tǒng)采的商品主要是在集中全國門店對某一單品的訂單后進行大規(guī)模采購，更多地適用于標品的采購，借助規(guī)模優(yōu)勢，提升單品的議價能力；

　　而區(qū)域直采則主要適用于葉菜與蔬果等不適宜長距離運輸的生鮮品類。針對此類生鮮商品，采取本地化種植、本地化運營及本地化消費的方式更加利于公司對此類生鮮商品的品質與新鮮度實施行之有效的把控，降低損耗率。

　　除了采購模式外，永輝供應鏈中的另一個重要部分是通過股權投資的方式與上游供應商實現深度利益綁定，進一步把控貨源。自上市以來，永輝較為頻繁的通過參股與成立合資公司的方式將自身與上游貨源進行綁定，特別是針對水產、黑豬等高客單價、品質與新鮮度要求較高的生鮮品類。

　　通過與上游供應商之間形成股權綁定一方面有助于公司直接介入上游供應商的生產與管理環(huán)節(jié)，能夠全程掌控采購貨品品質，并且能比較有效的將下游消費者端的需求變化傳遞給上游供應商并作出相應調整；另一方面公司還能夠通過股權綁定實現更強的議價能力，在保障自身利潤率的前提下提供消費者更有價格優(yōu)勢的商品。

　　與此同時，永輝超市較為完善的冷鏈以及倉儲系統(tǒng)是支持公司“全國統(tǒng)采+區(qū)域直采”模式的基礎。截至2019H1公司物流中心已覆蓋全國18個省市，總運作面積約4萬平方米、員工人數約2300多人；物流中心依據溫度帶進行區(qū)分，其中常溫配送中心（含中轉倉）17個，定溫配送中心（主要為蔬果、冷凍、冷藏商品等）9個。

　　通過觸達全國的冷鏈倉儲與物流中心，永輝得以搭建一套以產地直發(fā)與集成配送為基礎的“基地—物流中心—門店”的扁平化供應鏈體系，最大程度地壓縮了中間額外配送環(huán)節(jié)的時間。

　　從倉儲與物流模式的角度來看，為了提升倉儲與物流環(huán)節(jié)的效率，公司對大部分貨品主要采取的是“配送”的模式，即在供應商將貨品運抵公司自有配送中心后，再由中心根據門店需求進行配送或進行倉儲管理。

　　對于易損耗且運輸條件要求較高的生鮮商品而言，采用這種方式可以在供應商將生鮮產品從產地運抵公司配送中心后對其進行分類、加工、整理等初步處理工作，然后再根據配送中心覆蓋范圍內門店的具體需求進行按需配送——正是這一配貨模式保證永輝在疫情中能夠比較精準的根據消費者購買需求的不同備貨，進而避免斷供與短缺的出現。

　　不過，雖然永輝在線下優(yōu)勢明顯，具體到線上一端，永輝超市的到家業(yè)務卻起步較晚——2018年末，永輝才正式提出了要在2019年“新建到家體系”，并于2019年6月完成到家平臺“永輝買菜”APP的開發(fā)，并于10月份在部分城市上線運營。較行業(yè)其他競爭對手來說，永輝在到家業(yè)務上其實并無優(yōu)勢，但原本需要時間進一步培養(yǎng)的業(yè)務因疫情的出現突然迎來了一波意外增長。

　　但這樣一波意外增長，并不意味著永輝的線上探索就可以高枕無憂。換句話說，生鮮江湖最終鹿死誰手仍猶未可知。