一場突如其來的新冠病毒疫情，給全國的餐企帶來了一場猝不及防的生死考驗。

　　西貝董事長賈國龍告急求救“賬上資金撐不過三個月”，海底撈休業(yè)兩周損失11億，老鄉(xiāng)雞董事長束從軒“保守估計至少虧5億” ……

　　大牌、規(guī)范的企業(yè)尚且如此，中小企業(yè)可想而知！

　　災難面前，盡管好政府減稅、好房東減免房租、好員工主動不要工資、餐企擺攤賣菜自救、平臺也給予了費用減免……可是對于一個平均凈利潤不到10%，需要高現(xiàn)金流的勞動密集型行業(yè)，這些努力也僅僅是杯水車薪。

　　“黑天鵝”總是突襲，非典、H5N1流感、禽流感、口蹄疫、豬瘟……無論哪一次莫不是對餐飲行業(yè)的警示。

　　但德國哲學家黑格爾曾說：人類唯一能從歷史中吸取的教訓就是，人類從來都不會從歷史中吸取教訓。

　　如何才能避免好了傷疤忘了疼，然后又去后悔，進入一個死循環(huán)呢？

　　與其焦慮，不如反思！反思自己面對黑天鵝不堪一擊背后真正的原因是什么？

　　員工之于企業(yè)，企業(yè)之于行業(yè)，行業(yè)之于產(chǎn)業(yè)；企業(yè)與顧客，同業(yè)之間，上下游等等。如何預警，應急，什么是健康的現(xiàn)金流，什么樣的合作才是“共同體”，什么樣的業(yè)態(tài)適合什么樣的商業(yè)模型？

　　當下的顧客需要什么樣的企業(yè)，企業(yè)需要具備什么樣的能力才能可持續(xù)？

　　基于餐飲行業(yè)25年的經(jīng)營與參與經(jīng)歷，我列出了10個值得各位同仁一起深思的問題和建議。

　　危機當前，考驗餐企掌舵人第一時間的決策力

　　“危機當前，更加考驗企業(yè)掌舵人第一時間的決策應對能力，能不能果斷地面對疫情、果斷作出經(jīng)營決定、果斷面對一切變化，在危機中找到生機和契機�！�

　　品牌與品牌之間的的差距，有時候一個突發(fā)事件就見高下。本次疫情發(fā)生以來，率先做出反應都是大牌，海底撈、西貝、眉州東坡、喜家德的管理應急預案，在朋友圈刷屏。借勢危機管理為品牌助威，向顧客展示品牌實力的同時，向團隊表白企業(yè)的可信賴。

　　掌舵者及時果斷的決策，不但可以為企業(yè)規(guī)避更多風險，還更好的為接下來恢復營業(yè)做出了積極的準備。

　　看看各位餐飲大佬在關鍵時刻的決策：

　　海底撈：提前預警和快速決策

　　1月3日，向全國門店下發(fā)通知預警，特別提醒了武漢出現(xiàn)不明原因肺炎；

　　1月9日，下發(fā)《關于武漢不明原因肺炎防控備忘錄》的文件；

　　1月23日，海底撈成立防控疫情總指揮部，五位核心高管悉數(shù)投入戰(zhàn)場；

　　1月26日，發(fā)布了休市通告，它決定休市的時間，早于絕大部分的餐飲企業(yè)；

　　1月31日，海底撈再發(fā)通告，延長暫停營業(yè)時間。

　　喜家德：一切都是為了活下來

　　A，創(chuàng)始人高德福召集高層緊急會議；

　　B，明確原則，以疫情控制為先，能不開門就不開門；

　　C，要求內(nèi)部各部門承諾書，分析這次疫情的核心關鍵點，如何落地實施；

　　D，各部門配合陸續(xù)恢復營業(yè)的安排。

　　眉州東坡：“打仗”是最好的團建

　　A、老板親自帶隊，立即成立從總部到門店的4級應急防控小組；

　　B、利用眉州東坡的供應鏈和四川基地資源，在門店成立社區(qū)平價菜站；

　　C、全國100多家門店，全部備戰(zhàn)服務；主攻外賣，成立戰(zhàn)地食堂為醫(yī)護免費服務。

　　致命“野味”下，重申了食品安全是餐企生死線！

　　“非典源于吃果子貍、新冠肺炎或因果蝙，每次瘟疫都或涉及到食品安全。食材范圍的選擇差錯，可能引發(fā)一批企業(yè)倒閉。食安問題是餐企的紅線，一步也不可僭越�！�

　　食材原材料供應安全、加工安全、配送安全、存儲安全、服務安全，這是作為餐飲企業(yè)最基本的入門門檻，也是作為餐飲企業(yè)最基本的責任。絕無僥幸！政府食安部門一定會加強對餐飲相關行業(yè)及企業(yè)的嚴厲檢查與規(guī)范。

　　比如針對本次疫情，更多企業(yè)加入“拒絕烹飪野生動物” 承諾；美團外賣提供的零接觸取餐柜；相信即使在疫情過后，也能夠在人效和食品安全方面大大提升。

　　“撐不過三月”，反思餐飲業(yè)低利潤高現(xiàn)金流的財務模型

　　“突發(fā)疫情，讓大多數(shù)餐企撐不過3個月，這不得不思考餐飲業(yè)低利潤高現(xiàn)金流行業(yè)的財務模型！要掌握關鍵數(shù)據(jù)，堅決執(zhí)行預警機制，不能再寅吃卯糧！”

　　餐飲行業(yè)一直以高現(xiàn)金流著稱。對于盈利能力不錯、管理穩(wěn)定的品牌企業(yè)來說，會忽略掉財務模型的重要性，寅吃卯糧，遇到突發(fā)情況措手不及。

　　財務模型中，以門店為單位的幾個關鍵數(shù)據(jù)，門店盈虧臨界點、毛利率、凈利潤率、現(xiàn)金流紅線、應收賬款、應付賬款等；盈利模型、記賬模式是否符合行業(yè)規(guī)范。

　　即使西貝這樣的排隊王，也高呼“現(xiàn)金流抗不過3個月”；2萬多名員工每個月就要1.5億元。賬上不躺個3億-5億就沒法辦正常運營。

　　那企業(yè)就至少要堅決執(zhí)行預警機制：

　　A，門店3個月運營現(xiàn)金流必備；B，總部3-5個月運營現(xiàn)金流必備；C，年度應急現(xiàn)金機制與投資預算機制。

　　超5成餐企凈利不如房東多，房租支付模式的思考

　　“超過5成的餐飲企業(yè)的凈利潤不如房東的房租多，突發(fā)的停業(yè)，需要引發(fā)大家對于超過15%營業(yè)占比的房租支付模式的思考�！�

　　餐飲業(yè)一直以來是日不落行業(yè)，被商業(yè)綜合體當成引流王。但是也為高昂的房租付出了代價；超過5成的餐飲企業(yè)的凈利潤不如房東的房租多。

　　非常贊成美食廣場的房租模式，廣場承租的企業(yè)以營業(yè)收入分成，與房東共進退。許多物業(yè)還為餐飲企業(yè)提供裝修服務。

　　房租與商業(yè)，是唇亡齒寒，相依為命的共同體；餐飲企業(yè)作為當之無愧引流明星，完全可以與房東集體探討，營業(yè)收入分成模式；有利于商業(yè)的繁榮與平衡。

　　不要“坐等顧客上門”，餐企也得會“自我推銷”！

　　“餐飲早已進入互聯(lián)網(wǎng)時代，但許多餐企還在坐等顧客上門。對于新型傳播模式、客戶互動模式、在線銷售的主動學習與應用的思考�！�

　　在過去的30幾年的餐飲發(fā)展過程中，大部分中餐都是從“坐商”走過來；即使是商業(yè)綜合體的高流量，餐飲企業(yè)也習慣了顧客自己找上門。然后通過經(jīng)營數(shù)據(jù)及經(jīng)驗，預測銷售量，預制生產(chǎn)與儲備。

　　隨著商業(yè)競爭的激烈，顧客可選擇性供給大大增加；無論品牌的定位多么的準確，產(chǎn)品與服務多么的優(yōu)質(zhì)；顧客不上門就都有意義。

　　這就需要企業(yè)，主動積極的掌握商圈客流的詳細客情數(shù)據(jù)，年齡、性別、購買力，商圈每日不同時段客流、每周客流高峰低估與波段數(shù)據(jù)；商圈內(nèi)商業(yè)變化數(shù)據(jù)，競爭情況，門店消費等數(shù)據(jù)的準確掌握分析；

　　通過消費輿情數(shù)據(jù)，如何讓品牌在商圈公共區(qū)、在微信公號，在電梯，在商圈出入口，在門店內(nèi)外等精準曝光，主動營銷宣傳；成為門店盈利的關鍵。

　　西貝品牌營銷案例：

　　A，西貝微博營銷最高閱讀量幾十萬；

　　B，西貝微信公眾號在2019的中秋禮盒銷售額高達1個億；

　　C，西貝每一個門店都有一個顧客微信群，店長是群主，負責客戶互動及訂餐，以及管理維護；

　　D，本次疫情與西貝有關的文章及轉發(fā)過100萬；在品牌高度曝光的同時，也為西貝贏得1.2億元的銀行快速貸款。

　　員工工資壓力大，餐飲用工模式需變革

　　“中餐企業(yè)基層員工大部分都是長期用工，高層雇傭制模式；所以在突發(fā)事件來臨，企業(yè)就要發(fā)全工資，這對于勞動密集型企業(yè)，壓力非常大�！�

　　本次疫情，對餐飲來說，最大的兩項開支，除了房租，就是人員工資。餐飲企業(yè)要想長期可持續(xù)發(fā)展，必定要在用工模式上進行變革。

　　A，基層用工向國際大牌麥當勞、肯德基學習：其標準化規(guī)范的店鋪模型與崗位設置，成熟的臨時工雇傭模式；

　　B，高層團隊用工向喜家德（358模式）學習：諸如門店店長、主管等重要崗位員工，雇傭制不利于調(diào)動個人積極性與發(fā)揮個體才能；

　　C，中餐酒樓等企業(yè)，可以學習四季民福（多層次持股模式）的用工機制。

　　餐飲業(yè)勞動密集型運營模式的思考

　　“餐飲業(yè)的特殊性，在于半手工勞動密集；無論是人工成本、還是人員管理，都有無法掌控的難度。突發(fā)的疫情對于餐飲業(yè)一直以來的勞動密集型運營模式的思考�！�

　　餐飲業(yè)減員提效、店鋪模型、生產(chǎn)流程的變革勢在必行。

　　在本次疫情中，中餐酒樓，中式正餐、中式宴會餐飲，體量大，即烹、現(xiàn)炒、堂食，有中餐烹飪的特殊性，造成備餐庫存多，出品工序多、用工多、流程多、工時多，受到的影響最大。相對來說小而美的簡餐、快餐休閑模式、火鍋與類火鍋模式的企業(yè)相對影響較小；而且線上外賣做得好的企業(yè)還有一些收入。

　　所以，餐飲品牌在選擇的業(yè)態(tài)與模型是否適合連鎖多店，還是適合單體做大，在商業(yè)模型方面需要反復的驗證與思考，形成適合市場的企業(yè)自己的模型。

　　A，本地化的酒樓，宴席類企業(yè)；在場景消費需求方面不可或缺；建議輕裝

　　修重裝飾；比如現(xiàn)在流行的5D投影類，相比過去動則幾百萬上千萬的裝修投入，5D投影類設備加服務費，年度投入也不過幾十萬，而且還可以私人定制場景設計；用工方面可以選擇小部分固定員工，大部分臨時工模式；在生產(chǎn)方面做到以銷定產(chǎn)，量化制作；

　　B，快餐、飲品、單品品類，是餐飲業(yè)標準化最高的業(yè)態(tài)類型；在產(chǎn)品結構、門店布局、加工配送方面都已經(jīng)上了一個臺階；需要加強的是企業(yè)整體運營系統(tǒng)化建設，內(nèi)部管理信息化與外部溝通信息化建設，企業(yè)上下游之間供與產(chǎn)、產(chǎn)與銷之間的信息化系統(tǒng)建設；

　　C，新零售、外賣，對于餐飲企業(yè)打破行業(yè)邊界的思考；如何更好地利用好線下門店持續(xù)不斷地有效客流，將門店盈利模式打開。

　　外賣成疫情下的救命稻草，但“高傭金”困局怎么破？

　　“疫情下，讓許多以前不重視外賣的正餐酒樓，就像抓住了救命的稻草，不得不積極參與。但在平臺高傭金的困局下，如果餐企打算從外賣賺錢，是培養(yǎng)“捕魚的能力”呢，還是繼續(xù)等魚？”

　　外賣之于餐飲企業(yè)，是時代發(fā)展的必然，是科技助力下的新型消費模型；從2003年到2020年的17年中，終于在2016年推上了一個小高峰。許多敢于吃螃蟹的企業(yè)也分到了外賣紅利期的油水。

　　外賣平臺在前期的瘋狂補貼，加速了顧客的使用習慣，培養(yǎng)了顧客低價享受送餐上門的服務意識；將食客、餐飲企業(yè)、外賣平臺、送餐小哥緊緊 地捆綁在了一起，也讓大部分外賣企業(yè)養(yǎng)成了依賴平臺的習慣。

　　餐飲企業(yè)為平臺高昂的傭金叫苦不迭同時，大部分企業(yè)對于外賣的業(yè)務依然摸不著頭腦；外賣代運營、“私域流量”建設等服務公司冒出不少。

　　不知有過外賣經(jīng)歷的企業(yè)是否明白，既然外賣已經(jīng)是一種用餐場景轉移的趨勢，外賣代運營是否是長久之計，或者如果企業(yè)打算從外賣賺錢，是培養(yǎng)“捕魚的能力”呢，還是繼續(xù)等魚？

　　“私域流量”對于企業(yè)是個誘惑，只是這個“私域”信息即使能與企業(yè)門店經(jīng)營系統(tǒng)打通，又如何與外賣小哥及時互通？企業(yè)是希望自建外賣配送嗎？

　　對于外賣平臺及餐飲企業(yè)的幾個建議：

　　A，所有參與者要認識到外賣的商業(yè)模式，是食客→平臺→外賣小哥→餐飲商戶，共存亡的一體，只有共贏才可持續(xù)；

　　B，外賣必須回歸正常商業(yè)規(guī)律，那就是顧客為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務買單，要為外賣配送支付服務費；由餐飲商戶統(tǒng)一收取，由外賣平臺進行營銷、監(jiān)督與管理；餐飲商戶支付相應品牌營銷與管理費。

　　C，各自企業(yè)，向優(yōu)質(zhì)服務爭取價值，向高效管理爭取效益，向合作共贏爭取客戶滿意。

　　環(huán)環(huán)相扣，生態(tài)盤活餐飲整個產(chǎn)業(yè)鏈，共享共生

　　“傾巢之下焉有完卵，疫情后，更要盤活整個餐飲產(chǎn)業(yè)鏈，從源頭采購、到粗加工、到半成品或凍品生鮮的后端供應，探討與終端門店銷售之間的供應模式，存貯模式，信息分享，共生模式。”

　　本次疫情的影響，是整個產(chǎn)業(yè)鏈，沒有誰可以獨善其身。

　　中國餐飲業(yè)從手工業(yè)模式走到今天，即使產(chǎn)值達到約4.6萬億；也依然是半工業(yè)化階段�；ヂ�(lián)網(wǎng)信息化與科學技術發(fā)展到今天，在餐飲產(chǎn)業(yè)的應用迫在眉睫。  

　　餐飲產(chǎn)業(yè)鏈從田間道地頭，到加工配送運輸，再到終端銷售服務；所有產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間，必須以市場為導向，以顧客消費為導向；需要通過科學、通過互聯(lián)網(wǎng)智能系統(tǒng)的鏈接，進行數(shù)據(jù)共享。

　　由終端銷售服務環(huán)節(jié)，及時專業(yè)的進行顧客需求反饋，專業(yè)、規(guī)律的進行反饋分析與決策；以銷售指引生產(chǎn)，以消費指引創(chuàng)新；讓整個產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)盤活。

　　產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)、各企業(yè)各自建立規(guī)范，相互信任，相互監(jiān)督，同生死共進退。

　　餐飲業(yè)遭受重創(chuàng)，需要行業(yè)協(xié)會發(fā)聲協(xié)調(diào)幫扶！

　　“在突發(fā)事件面前，行業(yè)協(xié)會等公共組織等對于行業(yè)共性突發(fā)事件的及時通報，主動抱團協(xié)調(diào)與解決！”

　　災難面前抱團取暖；企業(yè)面對災情慌不擇路，需要行業(yè)組織等，需要及時站出來為行業(yè)發(fā)聲；在政策、跨行業(yè)關系、公關等方面伸出援手；在應對方面獻策，組織協(xié)調(diào)必要的資源，幫助企業(yè)早日渡過難關。

　　本次疫情以來政府的積極免稅，萬達等各大商業(yè)物業(yè)對于行業(yè)的免租，中烹?yún)f(xié)、飯店協(xié)會、亞洲餐飲聯(lián)盟等地方協(xié)會，聯(lián)合發(fā)起的免租倡議、免稅倡議、銀行貸款應急倡議等；媒體對于積極防疫方面的報道，比如我們職業(yè)餐飲網(wǎng)在萬達免租、外賣平臺的減傭、房東減租等等報道；這些在一定程度上，為餐飲業(yè)爭奪了一些利益和幫扶。

　　總結：

　　達爾文的《進化論》中寫到：危機總是在最猝不及防的時刻驟然降臨，幸存下來的不是那些最強壯的，也不是那些智力最高的，而是那些對變化做出最積極反應的種群。

　　非典時期，成長出來的肯德基宅急送模式 ，趁勢起來的呷哺呷哺，就像本次疫情中的老鄉(xiāng)雞、西貝等品牌一樣。

　　無論如何，未來變幻莫測；希望廣大餐飲企業(yè)，能夠借助本次疫情，深度思考積極應對，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展做出有效改進！