訊
享
務(wù)
|
距馬云提出“新零售”,已過去四年半。 期間,無數(shù)零售企業(yè)對(duì)此趨之若鶩,不惜血本也要為自己打上“新零售”標(biāo)簽。帶頭吃螃蟹的阿里仍掌握了最大主動(dòng)權(quán),不僅孵化出盒馬等“新物種”,也成為新零售實(shí)操系統(tǒng)最大輸出方,大潤發(fā)、銀泰、星巴克等在傳統(tǒng)快消領(lǐng)域呼風(fēng)喚雨的巨頭都正積極響應(yīng)。 理想很美,但現(xiàn)實(shí)總十分骨感。 一些傳統(tǒng)零售玩家在改造過程中投入和產(chǎn)出始終不成比例,于是走起回頭路。入局較早的永輝扛不住虧損,已于兩年前剝離云創(chuàng)業(yè)務(wù),去年永輝繼續(xù)對(duì)該業(yè)務(wù)進(jìn)行合并,目前正重新聚焦在傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)的擴(kuò)店上。除了和淘鮮達(dá)仍保持著良好的合作、繼續(xù)在配送上做做文章,高鑫零售在這個(gè)領(lǐng)域遲遲未創(chuàng)造出新驚喜,而是將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)回歐尚和大潤發(fā)的整合。 目前看來,新零售所創(chuàng)造的幸運(yùn)和奇跡大多只出現(xiàn)在新物種身上——直營、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、線上線下一體是描述這些新物種的關(guān)鍵詞。盒馬、瑞幸和便利蜂算得上各自領(lǐng)域最典型的例子。 盡管這三家公司都積累了不錯(cuò)的用戶基數(shù)和品牌心智,甚至成了許多消費(fèi)者生活中必不可少的一部分,但它們?nèi)砸⌒闹?jǐn)慎撐到整體盈利的那天:盒馬和瑞幸仍然需要驗(yàn)證自己的盈利模式,而便利蜂也在持續(xù)做大規(guī)模,并一早做好了長期不盈利的準(zhǔn)備。 疫情席卷令他們的2020年負(fù)擔(dān)更重。最嚴(yán)峻時(shí)期,瑞幸全國4500多家門店中僅有500家還在營業(yè),體量越大,恢復(fù)常態(tài)需要的時(shí)間越長;便利蜂超過9成門店在疫情期間24小時(shí)營業(yè),這意味著銳減的收入和沒有太多減少的運(yùn)營成本;作為生鮮大軍中的一員,盒馬看似是這場疫情中得到不少意外收獲的玩家之一,獲得了激增的流量和訂單,但它也正面臨如何實(shí)現(xiàn)用戶留存的問題。 盒馬鮮生:門店模型逐漸清晰 走到第5個(gè)年頭,盒馬告別青澀的“少年時(shí)代”,邁入更成熟的“青年期”。過去1年,一系列組織架構(gòu)上的調(diào)整,更令盒馬的穩(wěn)定性大幅提升。 逐漸清晰的門店模型是最顯眼的標(biāo)志。侯毅稱為“填坑之戰(zhàn)”的2019年里,組織能力強(qiáng)化不少的盒馬陸續(xù)將6個(gè)新業(yè)態(tài)推向臺(tái)前,經(jīng)過一番測試后,逐漸形成以盒馬鮮生大店+盒馬mini小店為主、其他創(chuàng)新業(yè)態(tài)為輔的門店體系。盒馬相關(guān)負(fù)責(zé)人向36氪表示,未來盒馬mini的銷售額將占據(jù)盒馬總銷售額的一半。然而,囿于門店面積和選址,盒馬mini整體單量和銷量都無法與大店比肩,若要達(dá)到50%的銷售占比,它將在擴(kuò)店速度和數(shù)量上全面超越大店。 這釋放了一個(gè)更重要的信號(hào):盒馬將更務(wù)實(shí)地奔跑。盈利仍是短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),盒馬打算先盡力平衡成本和增長之間的關(guān)系。商業(yè)模式仍存在較大缺陷的前置倉業(yè)態(tài)盒馬小站或被擱置,36氪從接近盒馬的人士處了解到,接下來盒馬或許會(huì)通過收購的方式來補(bǔ)足引前置倉缺口。侯毅也曾言明:“前置倉最終的宿命是賣給渴望流量的公司”。 盒馬mini則是性價(jià)比更高方案,能同時(shí)兼顧成本(密度高服務(wù)半徑小,對(duì)倉儲(chǔ)、配送的要求比大店更低)、坪效和擴(kuò)張速度。盒馬并非獨(dú)行俠,為了調(diào)整門店布局以降本增效,重資產(chǎn)的生鮮玩家步調(diào)趨于一致。與盒馬發(fā)展軌跡高度相似的當(dāng)數(shù)永輝,2019年它選擇回歸超市核心業(yè)務(wù),將原云超板塊的一二集群合并管理,并計(jì)劃推出1000家永輝mini門店。 調(diào)整后的效果也較明顯。迭代門店體系后,盒馬的擴(kuò)張計(jì)劃回到正軌。2019年Q4至2020年春節(jié)前夕,3個(gè)多月里盒馬新開出50家門店。同時(shí),財(cái)報(bào)內(nèi)新零售板塊的數(shù)據(jù)顯示,成本得到控制。 逐漸成熟的盒馬也將面對(duì)更挑剔的用戶。發(fā)展初期,盒馬的核心用戶是生活在一線城市、追逐新品牌、價(jià)格敏感度不高的年輕白領(lǐng)。如今該批用戶對(duì)各類創(chuàng)新模式的免疫力大大提升,對(duì)平臺(tái)的服務(wù)和產(chǎn)品也將提出新的需求。 此外,疫情雖為大量中老年用戶涌入盒馬提供絕佳的窗口期,但這類用戶更加精打細(xì)算,持續(xù)數(shù)十天的疫情也為他們熟悉各類平臺(tái)的價(jià)格帶和服務(wù)留足了時(shí)間。盒馬可能只是暫時(shí)從菜場和商超手里獲得了這批用戶,留存仍然是個(gè)難題。 能否打造特別的產(chǎn)品和服務(wù)仍是關(guān)鍵。盒馬向36氪透露,將延續(xù)差異化的貨品策略,繼續(xù)擴(kuò)大日日鮮、有機(jī)鮮等自有品牌的產(chǎn)品線。對(duì)用戶進(jìn)行分層的盒馬X會(huì)員體系和更高效配送服務(wù)將仍是盒馬要發(fā)力的方向。 當(dāng)下,對(duì)逐漸找準(zhǔn)擴(kuò)張方向的盒馬而言,孵化新業(yè)態(tài)的優(yōu)先級(jí)已不那么高,但也不會(huì)停止。一方面,拓展更多生鮮消費(fèi)的場景;另一方面,拓寬邊界,將觸角伸向生鮮以外的領(lǐng)域,繼續(xù)向著超級(jí)APP的目標(biāo)前進(jìn)。 生鮮并非流量生意,而是供應(yīng)鏈生意。侯毅曾坦言,與永輝等資深玩家相比,盒馬創(chuàng)新優(yōu)勢明顯,但供應(yīng)鏈等內(nèi)功不夠深厚。 盒馬仍將重復(fù)永輝曾走過的那些路:不斷加大直采比例發(fā)展訂單式農(nóng)業(yè),加大與農(nóng)業(yè)基地的直接合作,觸碰更多產(chǎn)業(yè)上游的生意,目前盒馬接近三分之一的商品來自直采基地。侯毅已經(jīng)擁有阿里集團(tuán)數(shù)字農(nóng)業(yè)事業(yè)部總裁的背景,按照其最新的設(shè)想,通過電商直采的模式,盒馬能夠用數(shù)字化升級(jí)農(nóng)業(yè),將新農(nóng)業(yè)跟新零售、新消費(fèi)完美地結(jié)合。他判斷“新農(nóng)業(yè)未來是一個(gè)巨大的藍(lán)海市場”。僅簽下500個(gè)農(nóng)業(yè)基地還很難消化這個(gè)宏大的愿望,在2020年里,盒馬仍將加速觸達(dá)源頭。 終端配送上,盒馬也在通過調(diào)整門店模型、優(yōu)化數(shù)據(jù)系統(tǒng),解決末端配送的成本和效率問題。 阿里的排兵布陣也將催生新的化學(xué)反應(yīng)。在阿里最新一輪與盒馬有關(guān)的組織架構(gòu)調(diào)整里,盒馬被掌管B2B業(yè)務(wù)的戴珊分管。盒馬將持續(xù)在上游探索訂單式農(nóng)業(yè),與B2B事業(yè)群建立更緊密的聯(lián)系有利于其加強(qiáng)對(duì)農(nóng)業(yè)供應(yīng)端的掌控。 從集團(tuán)的需求出發(fā),此前盒馬、農(nóng)村淘寶、智慧農(nóng)業(yè)雖然都屬于涉農(nóng)業(yè)務(wù)線,但又分處不同業(yè)務(wù)端,如今幾方交叉業(yè)務(wù)越來越大,已經(jīng)獲得了協(xié)同的好時(shí)機(jī)。未來盒馬、村淘、智慧農(nóng)業(yè)(數(shù)字農(nóng)業(yè))將從上中下游更好的實(shí)現(xiàn)全面協(xié)作和打通。盒馬將輸出農(nóng)產(chǎn)品和供應(yīng)鏈能力,在阿里大農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略中發(fā)揮作用。 瑞幸咖啡:無人零售接棒狂奔 瑞幸與盒馬同屬于新零售玩家,善用底層技術(shù)、創(chuàng)新門店模型。不同的是,瑞幸的速度更快。 咖啡及其衍生品類均屬于輕餐飲,入局門檻低,品類標(biāo)準(zhǔn)化高。因此,瑞幸僅用兩年就成為中國最大的連鎖咖啡品牌,除咖啡業(yè)態(tài)競爭最激烈的上海外,在所有主流城市門店數(shù)量均為第一,門店總數(shù)超過多年老大哥星巴克。 但賣咖啡這件事既不性感,也不新鮮。尤其在整體虧損的前提下,瑞幸更需要證明自己與眾不同,擁有持續(xù)增收的能力?梢灶A(yù)見,“底層技術(shù)平臺(tái)”這一官方蓋章的說法仍將長期存在。這一說法確有根據(jù):這個(gè)平臺(tái)僅花費(fèi)一年半的時(shí)間就打通瑞幸整體的技術(shù)和運(yùn)營體系,供應(yīng)鏈據(jù)此來運(yùn)作,包括大規(guī)模開店、配送、選品等所有操作。這與星巴克、新式茶飲的操作截然相反,后者走的都是更傳統(tǒng)零售的路子,先在線下打好基礎(chǔ),再考慮數(shù)據(jù)、技術(shù)和會(huì)員的問題。 外界已在消化這個(gè)邏輯。據(jù)美國三大權(quán)威雜志之一的《Fast Company》近日發(fā)布的“2020年全球最具創(chuàng)新力的50家公司排行榜”,瑞幸成為唯一一家上榜的中國公司,排名17,該雜志給出的在榜理由也很簡單:一家靠數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)連鎖咖啡行業(yè)變革的企業(yè)。 在履約方式和門店形態(tài)上,星巴克都在跟進(jìn)瑞幸,包括推出自提業(yè)務(wù)“啡快”、在中國、美國兩地開設(shè)面積較小的主打自提服務(wù)的門店。在中國,喜茶、小鹿茶等也正推行類似的開店模式。 新一年瑞幸的頭等大事,仍然是完成其定下的2021年開設(shè)10000家門店的擴(kuò)張計(jì)劃。無人零售業(yè)態(tài)“瑞即購”無疑將承擔(dān)大部分。 從當(dāng)前的股價(jià)走勢來看,資本市場對(duì)這個(gè)決策的反應(yīng)是積極的,官宣“瑞即購”后的一周內(nèi),瑞幸的市值首次超過百億美元。即使遭遇做空事件一夜蒸發(fā)10億美元,股價(jià)有所回落,但隨后瑞幸股價(jià)也一直處于高位,市值十分接近百億美元。 這是一場新的豪賭。按照瑞幸的計(jì)劃,未來兩年布局無人零售業(yè)態(tài)至少要花費(fèi)近20億元。即使已經(jīng)發(fā)展多年,這一業(yè)態(tài)并無成功先例。瑞幸的設(shè)備價(jià)格、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量都遠(yuǎn)高于其他玩家。例如,每臺(tái)咖啡機(jī)的成本高達(dá)12萬元,遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。如何做出一筆劃算的帳,對(duì)瑞幸而言是個(gè)新的考驗(yàn)。 長遠(yuǎn)來看,瑞幸想要通過扮演“底層技術(shù)平臺(tái)”的角色真正賺到錢,而光做到“自有流量+自有產(chǎn)品”還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,下一步,瑞幸將持續(xù)輸出其擁有的供應(yīng)鏈能力,讓大家都能賺到錢。小鹿茶成為率先試水的業(yè)務(wù)。它采用收入分成模式,不收取一次性加盟費(fèi),在合伙人達(dá)到一定運(yùn)營規(guī)模后再按比例收取費(fèi)用。雖然合伙人模式可能會(huì)存在一定運(yùn)營和管理的風(fēng)險(xiǎn),但這是更輕成本更低的方式。 外界對(duì)其商業(yè)模式疑慮仍然很難消散。星巴克CFO Patrick Grismer曾明確指出,瑞幸咖啡要如何能夠保持這種增長還有待觀察:“因?yàn)殡S著時(shí)間的推移,他們將被迫放棄他們的極端營銷和激進(jìn)折扣”。這一說法在近期得到一定驗(yàn)證,瑞幸咖啡在近期實(shí)行全線產(chǎn)品集體漲價(jià)1元的舉措。不過,這也可能是對(duì)疫情的一種無奈應(yīng)對(duì)。在微調(diào)價(jià)格的同時(shí),瑞幸仍在重復(fù)補(bǔ)貼套路,新一輪為期6周的補(bǔ)貼活動(dòng)金額仍高達(dá)3000萬元。 部分行業(yè)人士則提出相反的看法。他們認(rèn)為,繼續(xù)堅(jiān)持補(bǔ)貼策略能換來用戶的持續(xù)增長。疫情過后,一些中小品牌將退出競爭,瑞幸和星巴克等大玩家擁有新的擴(kuò)大市場份額的機(jī)會(huì)。 便利蜂:開店,還是開店 便利蜂是新零售領(lǐng)域另一個(gè)重要卻低調(diào)的玩家。 如果說盒馬、瑞幸的顛覆式創(chuàng)新仍有能不能跑通模式的懸念存在,那么便利蜂殺入的便利店行業(yè)則是一個(gè)幾乎不存在模式風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域。用便利蜂操盤手、斑馬資本創(chuàng)始人莊辰超的話說,便利店在東亞是被證明過的商業(yè)模式,而且沒有被技術(shù)浪潮顛覆。唯一問題在于能做多大。 不難推測,莊辰超的目標(biāo)是在中國這個(gè)便利店品牌還異常分散的市場上,締造一個(gè)全國性的連鎖巨頭。放眼全球,這個(gè)事業(yè)的天花板更高——7-ELEVEn在全世界擁有超過6萬家門店(只是分布比較集中),比麥當(dāng)勞和星巴克加起來還多。 2019年,便利蜂最重要的事就是埋頭開店,也取得了顯著成績。目前它在全國的14個(gè)城市開出了超過1500家門店,其中北京500多家,天津200多家,華東幾城數(shù)百家,2020年2月還在深圳開出華南首店。這距離它在北京中關(guān)村開出第一批門店還不到三年。稍微對(duì)比一下同行就可感知其速度——在中國門店最多的全家便利店,開出2500家門店花了16年時(shí)間。 由于三年內(nèi)開店1000家的初始目標(biāo)提前完成,去年底,便利蜂內(nèi)部調(diào)高了未來三年的開店目標(biāo)數(shù)至1萬家。疫情對(duì)于線下零售的打擊自然會(huì)拖累便利蜂的現(xiàn)金流和拓店進(jìn)度,但背靠斑馬資本,此前又引入高瓴和騰訊投資的便利蜂,并不會(huì)缺乏彈藥。不出意外,疫情過去后加速快店依然會(huì)是便利蜂2020年的頭等戰(zhàn)略。 它的挑戰(zhàn)在于,接下來要加速占領(lǐng)的華東和華南便利店生態(tài)相對(duì)成熟,強(qiáng)手如云,便利蜂的生存也環(huán)境不會(huì)像在北京這片“洼地”上那么容易。 與此同時(shí),便利蜂也在加快供應(yīng)鏈建設(shè)以承接龐大的門店規(guī)模,比如2月在天津競買下一塊3萬平米的土地,用來建設(shè)供應(yīng)基地。這也從側(cè)面說明,便利店在京津地區(qū)的門店目標(biāo)至少是5000家。接下來華東、華南也會(huì)有更多類似的區(qū)域性供應(yīng)鏈布局。 但規(guī)模遠(yuǎn)不是便利蜂故事的核心。莊辰超和其團(tuán)隊(duì)堅(jiān)信,在中國大規(guī)模部署便利店的前提,是用系統(tǒng)和算法取代人做決策(服務(wù)環(huán)節(jié)依然需要人)。這也是等待他們?nèi)プC明的命題——系統(tǒng)決策是否真的能比一個(gè)成熟店長創(chuàng)造更高銷售,同時(shí)消耗更少費(fèi)用。 目前,便利蜂已經(jīng)在選品訂購、陳列展示、動(dòng)態(tài)定價(jià)、生產(chǎn)排版等許多環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了智能化,門店員工很多時(shí)候只是系統(tǒng)指令的執(zhí)行者?梢哉f,這是它以如此快速度開店的前提——算法介入降低了員工的能力門檻,進(jìn)而節(jié)省了員工培訓(xùn)的時(shí)間。但外界仍很難估算,這套系統(tǒng)在研發(fā)上的投入要花多長時(shí)間才能回收,這既需要用更大的門店規(guī)模來攤薄,也需要保證開店質(zhì)量,起碼做到在門店層面盡早盈利。 一位零售業(yè)選址人士告訴36氪,國內(nèi)一些互聯(lián)網(wǎng)背景的便利店品牌在開店時(shí)常常很盲目,“靠拓展經(jīng)理拍腦袋,有位置就開,開完很容易賠錢”。相比之下,便利蜂是拿著開店模型選店,并執(zhí)行人流測算、銷售流水測算等流程最嚴(yán)格的一家。這一定程度上保證了其開店成功率超出行業(yè)平均水平。 至于智能貨柜,在經(jīng)歷一輪瘋狂突進(jìn)后早已沉寂下來。一個(gè)階段性共識(shí)是,高昂的倒損成本和履約成本使得這個(gè)模式難以獨(dú)立盈利,但與門店或者前置倉復(fù)用部分人力和資源還是可以維持的。便利蜂最初出于防御目的加入戰(zhàn)局,如今也明確它是門店的補(bǔ)充形態(tài)。 |
|
原標(biāo)題:新零售:繼續(xù)圈地開店,挺到能賺錢的那天 / 編輯:麗儀 |
|