倪紅宇：首先感謝各位，時間不多，這個題目很大，我盡量簡短。第一個，我在浙江管理宏圖三胞的時候，我們的利潤率提高了30%，這個環(huán)境非常的好，但是反過來說，在南京的這個競爭環(huán)節(jié)當(dāng)中，價格血戰(zhàn)為主，那么在商業(yè)格局當(dāng)中非常簡單，這樣的格局當(dāng)中，維持生存，價格戰(zhàn)背后，企業(yè)需要重新審視自己的發(fā)展之路。南京的零售企業(yè)在自己的生存與發(fā)展的過程當(dāng)中，面臨慘烈的競爭格局必須選擇自己的發(fā)展之路，那么很容易的就會聯(lián)想到往外擴(kuò)展；第二，我認(rèn)為這幾個零售業(yè)老大，他們都具有很強的尊重知識的基本素質(zhì)，我原來也是大學(xué)老師，他們在奮斗過程中間，很快地吸取了一些有專業(yè)背景的知識人才，那么連鎖策略在國外是成熟的理念，就自然的灌輸?shù)嚼习澹�所以更快的形成了人才�?zhàn)略的重視；第三，為什么走出來？我認(rèn)為這幾個企業(yè)都是非常的實在，在實踐中學(xué)習(xí)知識，其他幾個商業(yè)領(lǐng)袖也是這樣，實戰(zhàn)的提高自己，而不是完全的理想的，他們與理論與中國的實踐、中國的市場環(huán)境相結(jié)合。比如在蘇寧當(dāng)時的市場環(huán)境當(dāng)中，到五星發(fā)展的時候，實際上已經(jīng)晚了一步，它的發(fā)展策略避開中心城市。宏圖三胞的策略和蘇寧家電連鎖起步方式不同，他們是在走的過程中，定主戰(zhàn)略。宏圖三胞是從上海定的連鎖戰(zhàn)略，開業(yè)的時候，三胞集團(tuán)宏圖高科共同投資的，連鎖策略為基礎(chǔ)的策略，當(dāng)時發(fā)展中間定策略的時候，非常清晰的，我們稱之為專業(yè)化，第一個區(qū)域壟斷向全國發(fā)展的策略，李總剛才說的區(qū)域壟斷類似，區(qū)域壟斷和IT供應(yīng)鏈建設(shè)緊密相關(guān)，IT供應(yīng)鏈和家電企業(yè)完全不一樣的，是以區(qū)域性供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，那么你想獲得真正的供應(yīng)鏈建設(shè)必須以區(qū)域壟斷為基礎(chǔ)，如果區(qū)域不壟斷，總量再大也沒有用，區(qū)域市場份額不占優(yōu)，那么你就無法獲得更好的資源。這是我們對IT產(chǎn)業(yè)專業(yè)化的理解，包括對IT產(chǎn)業(yè)環(huán)境的理解；第二、在我們組織架構(gòu)中間，大家可以看到，在家電連鎖企業(yè)也有做IT，但是你們仔細(xì)觀察一下，小店里面幾乎沒有，一、二個品牌，那么在家電連鎖里面，家電的競爭環(huán)境面向的是全國統(tǒng)一的市場競爭格局，而不是特殊的區(qū)域市場的特點，假設(shè)全國是一盤棋的，組織設(shè)計、價格設(shè)計都是這樣，IT產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境不是這樣，每個地域、競爭格局都不一樣，浙商成熟的經(jīng)營理念，這種是理性競爭，比如南京這樣的就是價格血戰(zhàn)的格局，每個地方競爭都不一樣，這樣的競爭格局中間，我們的組織設(shè)計就必須適應(yīng)最快速度的市場反映來做，而不是自上而下的戰(zhàn)略思想，我們組織架構(gòu)是自下而上，組織設(shè)計也是戰(zhàn)略性的體現(xiàn)；第三、我們產(chǎn)品的選擇中，我們堅定的不走出IT這個領(lǐng)域，我們也曾經(jīng)討論過，要不要擴(kuò)展，當(dāng)我們擴(kuò)展一半時間，這個議題擺在我們面前，最后我們堅定不移鎖定IT領(lǐng)域，套用李總剛才說的話，“大是可以被淘汰，強是不可以被淘汰的”，“大是可以被淘汰的，小是不可以淘汰的”，我說“大是可以被淘汰的，但是專是永遠(yuǎn)不可以被淘汰的”。

　　顧國建：很精彩，關(guān)于“大、小、專”的問題。宏圖三胞是我不出行業(yè)，在IT行業(yè)里面做專業(yè)，區(qū)域壟斷里面以后走向全國，遼寧興隆商業(yè)集團(tuán)如果哪一天在遼寧做得很強了，有沒有全國的理想？

　　李維龍：我能夠從遼寧走向東三省，這個就夠了。我認(rèn)為中國零售行業(yè)，一個是黃河以北，一個是長江一帶，另一個就是廣東。我是學(xué)地理的，三個地方的氣侯決定零售行業(yè)的做法，比如我們北方，你會發(fā)現(xiàn)，東北來講，專賣店很難生存的，我認(rèn)為北方將來肯定是大購物中心能夠生存。

　　顧國建：我們下面還是進(jìn)入我們今天論壇的第二個主題，就是關(guān)于每個企業(yè)，每個零售商都有戰(zhàn)略的抉擇，而這個戰(zhàn)略抉擇不一樣能夠，你們做到這個程度是通過三次調(diào)整的，為什么三次調(diào)整，對企業(yè)來講是非常大的戰(zhàn)略抉擇？

　　張麗君：翠微定位適度超前，我們的管理跟消費者的需求賽跑，但是我們的經(jīng)營要適度盈利，消費者沒有想到你想做的，但是要有超值的服務(wù)。由傳統(tǒng)百貨向現(xiàn)代百貨的時機我們抓住了，第一個我們主導(dǎo)這個品類，由家電主導(dǎo)變?yōu)榛瘖y品、服裝的主導(dǎo)，銷售也非常難，02年的提升，是拉動式的，這個拉動式來講，我們讓出一部分利潤來，讓供應(yīng)商感覺商圈競爭的激烈，提升帶來的好處，04年來講是互動式的，互動式來講，隨著經(jīng)濟(jì)的積累，06年是全面提升的過程，國際一線品牌全部到位，帶來了主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)對其他品類的回顧，這個當(dāng)中來講取得了很大的作用，06年經(jīng)營、服務(wù)、管理全面提升的擴(kuò)展，奠定了公主墳核心商圈的地位。引領(lǐng)了商圈的消費，鞏固了商圈消費的主體。

　　顧國建：回答非常好。從戰(zhàn)略來講，很多公司會涉及到經(jīng)營的策略和方式，我去年過年之前去遼寧盤錦大米那邊的基地去看，然后跟李總交流。感覺非常奇怪，他那個百貨公司里面，包括購物中心有幾樣是自己做的，比如他有一個餐飲公司，里面大概有40多個品牌，比如這邊有咖喱雞，那邊有韓國燒烤，這些是他自己做的，他甚至還做正餐，家電也是他自己做的，2萬多平米。甚至在自己的購物中心里面還有羽絨世界，因為在中國來講，百貨業(yè)基本上還是屬于招商為主，為什么在這樣的一種條件下，比如日本的零售商到中國來，都是自己拿貨，自己賣，那么我們基本上組合招商經(jīng)營，你為什么要自主經(jīng)營，肯定有自己的戰(zhàn)略想法？

　　李維龍：我覺得首先是個人的愛好，因為從小賣店做起，全國各地也跑過，第一個愿意自己做，第二、從我做商場開始的時候，我們在盤錦做第一家店的時候，把上海貨拉回去，老百姓自己會感興趣。明年我把廣式月餅拉過去，老百姓也喜歡。這個永遠(yuǎn)是別人沒有的東西，現(xiàn)在是一個品牌時代，我認(rèn)為在十年前的時候，名品經(jīng)營店，現(xiàn)在都是名品了，現(xiàn)在你自己有什么，你剛才說的這一點，我們在沈陽有一個興隆大家庭，原來號稱是亞洲最大的購物中心，前身是東亞廣場。97年開的，2000年就黃了，這個店是我收購過來的，20萬平方米。第一個品牌裝不滿，第二那些好牌也招不來，自己要走自己的路，總要生存，就要做別人沒有重視起來，別人沒有做起來的東西，我們在這個商場做，當(dāng)時沈陽來講，綠色的東西見不到，因為是冬天，所以我們在樓頂做2萬平米室內(nèi)公園，孩子愿意來玩，我們讓女人購物、孩子玩耍、男人等待，圍繞這一點，我們做了一個電腦城、手機世界，甚至做一個電視城，也是一個購物，也是一個休閑，也是體驗的過程，你靠品牌是做不成的。我們購物中心是把別人招過來，到最后人們就不逛了。所以，每個店要有每個店的不同，每個地方模樣一樣，格局不一樣，每個店必須要有自己的核心技術(shù)。我做購物中心，店都比較大，我把差異，自己核心的往里面套。

　　顧國建：浙江供銷超市銷售總額當(dāng)中，你的信譽，你的社會關(guān)系，你的門店的集團(tuán)營銷，聯(lián)合營銷，卡的銷售是有風(fēng)險的，今天在座零售業(yè)的同志們，前幾年為了你們的卡，我和連鎖協(xié)會的郭會長和國務(wù)院各個部門去溝通，至少他們不來管你們了，否則每年到年底就是發(fā)通知，但是不管怎么講，也是有風(fēng)險的，這個風(fēng)險從戰(zhàn)略上怎樣思考的？然后在這個里面，你是用什么方法來化解的？

　　葉耀庭：剛才我已經(jīng)匯報過了，我們考慮幾個原因，我們辦企業(yè)離不開跟政府打交道，比如杭州開三家，紹興開三家，跟當(dāng)?shù)氐墓ど�、稅�?wù)、食品藥品監(jiān)督，商貿(mào)主管部門都要打交道，如果說每一個局一年1萬元的話，這三個地區(qū)要3、4萬的行政成本，但是現(xiàn)在我主打紹興，然后我的成本相對來說就低了，同時我們這幾年我們銷售成長比較快，我們對政府稅收回報也比較快。剛才我們談到卡的問題，到目前為止，我們有一定的比例，但是還不多，我剛才講了便利營銷，我們在紹興200萬人口當(dāng)中，750家店，就一家店附近30、40家企業(yè)都是這個店的服務(wù)對象，一個電話送10箱可樂馬上可以給你送過來，我們是從這樣方便的角度。另外市區(qū)所有企業(yè)前20位的稅收，政府肯定會考慮一下會扶持我們，第二區(qū)域做強，我們在紹興萬村千鄉(xiāng)工程，還有一些收費點，我們是參與農(nóng)村市場，開拓農(nóng)村市場，然后解決農(nóng)村的市場安全，收費站要給我提供方便，所以我的配送成本比較低，差不多50公里的范圍內(nèi)。第三、供應(yīng)商的支持，供應(yīng)商看中我們最大的就是區(qū)域市場的覆蓋，一個單品銷量的提升�，F(xiàn)在在紹興，如果超市銷售的商品，我可以控制大賣場，而不是大賣場能夠控制我，如果一個產(chǎn)品要進(jìn)來，達(dá)不到我們的要求，我不讓他進(jìn)來，大賣場里面有3、4萬種商品，我的商品沒有他們多，因此在推廣的過程當(dāng)中，我的單品銷量能夠迅速的提升，那么找我的時候，我就可以控制，家樂福、樂購、華潤萬家半年不能進(jìn)，然后半年我已經(jīng)打出品牌了，然后以很低的價格來調(diào)節(jié)。那么同時行政執(zhí)法，我在當(dāng)?shù)貐^(qū)域做強，開始沒有萬村千鄉(xiāng)示范工程之前，當(dāng)?shù)卣�府也是要卡我們的，我們搞特許經(jīng)營，我們中小企業(yè)連鎖超市都知道的，我們特許連鎖就是政府交的錢少一點，然后慢慢培育農(nóng)村的市場，因為現(xiàn)在在農(nóng)村假冒偽劣還是很多的，農(nóng)民的消費習(xí)慣還是一下子轉(zhuǎn)變不過來，但是通過我們這三年的努力，老百姓已經(jīng)慢慢的有所提升，我們重點推出安全的營銷，我們的商品是安全的，我們的商品是統(tǒng)一配送的，我們的價格是統(tǒng)一的，我們在城里面的店和農(nóng)村里面的店價格是統(tǒng)一的，那么應(yīng)該說我們區(qū)域做強的戰(zhàn)略造就了我們這一家企業(yè)，盡管大賣場進(jìn)來，但是我們還泰然處之，大賣場進(jìn)來，我們也沒有什么激烈的動作，我們覺得大賣場進(jìn)來是培育我們的消費者，原來的生鮮、水果這一塊的銷售，大賣場沒有進(jìn)來之前我們也做的，但是我們沒有成功，結(jié)果大賣場進(jìn)入三年以后我們就開始做水果、蔬菜、肉類、水產(chǎn)，慢慢的培養(yǎng)了消費者，使我們的競爭力越來越強，也培育了我們企業(yè)越做越大。

　　顧國建：葉總的說法很值得我們借鑒，每一個店旁邊有30、40家企業(yè)，把企業(yè)作為目標(biāo)顧客來看，不光光做零售的，這個值得我們借鑒，第二、他比較有特點的，他們的關(guān)系營銷網(wǎng)絡(luò)還是做得非常出色的。但是大家有沒有看到一個問題，我們今天在座的很多企業(yè)是做營銷策劃的，卡的營銷怎么做？這個是需要我們動腦筋的。我舉個例子，我們上海聯(lián)華超市，有一個OK卡，聯(lián)網(wǎng)OK卡，所有的百聯(lián)集團(tuán)公司都可以用，這樣，一下子銷量就增加很多。傳統(tǒng)零售商要跟網(wǎng)絡(luò)零售商競爭，但是這個卡里面，會有80、90的元素，有沒有可能明年開會的時候，談到購物卡的營銷問題，也是很有意思的主題。接下來，我想問一下，宏圖三胞這么快的速度發(fā)展，你們戰(zhàn)略上怎么考慮你們的選點問題和人力資源的問題？

　　倪紅宇：這個問題問得非常好，很坦率的說，宏圖三胞七年的發(fā)展，最大的問題，我們沒有做好的是人力資源的問題，那么也就是面對我們前三年的發(fā)展過程當(dāng)中，和我們經(jīng)驗的積累是同比的，我們做的這件事，IT專業(yè)化連鎖在國內(nèi)沒有另外一家在做，我們是摸著石頭過河，到目前為止，也沒有真正的第二家在做真正的IT零售行業(yè)連鎖，我們目前排名也是第一，在前三年摸索過程當(dāng)中，我們?nèi)肆�資源應(yīng)該沒有什么問題，但是在真正走向擴(kuò)張過程當(dāng)中存在很多問題，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時候我們成立三胞管理學(xué)院，通過我們自己專門的培訓(xùn)機構(gòu)來對我們的干部、高管、中層干部進(jìn)行封閉式培訓(xùn)，包括門店店長，當(dāng)然在這個過程當(dāng)中，因為這個管理模式，培訓(xùn)不是理論課，理論課是有用的，但是在實戰(zhàn)過程當(dāng)中是沒有用的，也是在摸索過程當(dāng)中完成。因此在人力資源方面，我們采用了自己內(nèi)部大膽提拔新人的方式，包括結(jié)合大規(guī)模引進(jìn)外來人才的方式，那么這個人力資源策略相對而言，這是在一個時期適用，作為長遠(yuǎn)健康發(fā)展的企業(yè)來說。這是我回答人才資源方面，是我們做得不好的方面。第二個是關(guān)于選點，跟區(qū)域擴(kuò)展有關(guān)，進(jìn)入?yún)^(qū)域以后，第一階段的目標(biāo)以最快的速度，在一個區(qū)域達(dá)到相對壟斷競爭的規(guī)模，這個時候以快為標(biāo)準(zhǔn)，那個時間點不一定有好位置，這個選點有幾個標(biāo)準(zhǔn)，一個是IT商圈，這個是很關(guān)鍵的商圈，第二個是傳統(tǒng)商圈，比如百貨等等這樣的商圈，這是人流、客流、消費習(xí)慣，家庭的零售在客流里面非常關(guān)鍵，第三定向店，針對某個社區(qū)，某一片，那個市場里面是可以開的，那么這個店和家電連鎖模式類似的，那么在這個過程當(dāng)中，現(xiàn)在選址的標(biāo)準(zhǔn)必須是好的店才開，23家店在浙江區(qū)域達(dá)到基本的競爭壟斷具備的店。

　　顧國建：還有最后一個問題，就是關(guān)于資本時代的零售業(yè)在資本市場上的戰(zhàn)略抉擇，首先問一下張總，零售業(yè)怎么和資本市場對接，有什么問題和大家溝通一下？

　　張麗君：97年開業(yè)的時候，控制力強，制度新，理念新，手段新，方法新。根據(jù)企業(yè)資金的規(guī)模，現(xiàn)在培養(yǎng)的意識、培養(yǎng)的資本，發(fā)展的潛能結(jié)合起來，上市以后，應(yīng)該向著好的方向發(fā)展，另外一個方面，上市以后可能對翠微做強做大規(guī)模來說，應(yīng)該起到積極的促進(jìn)作用。

　　顧國建：你們大約什么時候上市？

　　張麗君：今年籌備，準(zhǔn)備明年。

　　顧國建：下面和李總做一個交流，這個企業(yè)是你自己打造出來的，像自己的王國，你想過沒有，怎么和資本市場對接？

　　李維龍：現(xiàn)在談得很多，包括上市，首先上市，存在個人的因素，存在企業(yè)不規(guī)范的地方很多，所以要有一些過程，所以上市我們也是往后推，等到什么時候規(guī)范了，我們再上市。

　　顧國建：你說的改不了的？

　　李維龍：因為企業(yè)做到最后，肯定要規(guī)范化的經(jīng)營。

　　顧國建：對，不管用什么手段，肯定要規(guī)范化的經(jīng)營。浙江供銷超市的規(guī)模不大，一些結(jié)構(gòu)，一些銷售額，都會碰到障礙，你選擇和資本市場對接是用什么方式？

　　葉耀庭：這個企業(yè)如果30%以上的控股，這個情況就不一樣，人家會覺得替你打工，所以只有10%左右的股份，那么跟資本市場對接，我覺得我們的思路，對上市不太感興趣，一、上市你要花很大的力氣，我們中小百貨在海外上市要1000萬，而且要一年多的時間，你在一年多的時間，要花這么多的錢，還要花這么大的精力，可能半年的利潤就沒有了，而且上市以后所有東西都公開了，而且還有業(yè)績成長的壓力，我們的股權(quán)機構(gòu)兩大塊，好多企業(yè)，大型企業(yè)也非常的看中我們，包括浙江本地的，我們時機成熟的時候，安心下來做強做大，使我們的業(yè)績能夠在業(yè)界能夠達(dá)到非常高的水平，實現(xiàn)這個目標(biāo)。

　　顧國建：最后一個問題，宏圖三胞這么快的業(yè)績增長，你們在資本市場肯定有非常多的想法？

　　倪紅宇：其實這是一種抉擇，不是非上市不可。那么在宏圖三胞成立之初，就是定了上市的策略，母公司是兩個，股權(quán)結(jié)構(gòu)來說，一個是三胞集團(tuán)，一個是宏圖高科，當(dāng)時投資這個企業(yè)的時候，作為宏圖高科的決策，就是把這個項目作為未來資本市場運作的項目，那么當(dāng)時三胞集團(tuán)還沒有控制高科，這是一個小股東，那么在發(fā)展歷程中，最后三胞集團(tuán)控股了高科，這其中也有很多私募基金找我們，這個是我們老板決策的。我今天把老板最后的決策和大家分享一下，最終我們老總決策是這樣，作為高科最大的股東，他把這個項目作為增發(fā)項目增發(fā)，一部分宏圖三胞增發(fā)進(jìn)去，包括風(fēng)險投資基金，他們找過我們，包括在過程中，我們在發(fā)展的歷程也確實需要用資本，有很多基金公司，我們老總一直堅持，增發(fā)的這么一個決策。

　　顧國建：關(guān)于零售業(yè)戰(zhàn)略決策當(dāng)中資本市場當(dāng)中每個企業(yè)都有自己的想法，也就是形式會有多種多樣，我們今天的論壇，暫時告一段落，下面還會有很多的活動，我們今天在座的各位嘉賓和我們一起共同祝賀大會圓滿成功，謝謝大家！