中小企業(yè)，或者新創(chuàng)企業(yè)，基本都是依靠發(fā)現(xiàn)一個(gè)新機(jī)會生存。為了將這個(gè)機(jī)會抓住，他們需要完成一系列的任務(wù)。完成這些任務(wù)，需要資源，同時(shí)，也需要能力。重復(fù)完成某項(xiàng)任務(wù)的流程其實(shí)就是企業(yè)的能力。

　　我認(rèn)為，這只是德魯克說的正確做事的能力。這個(gè)能力對創(chuàng)業(yè)階段、中小企業(yè)，都是非常重要的。這一點(diǎn)，我感覺由于大家普遍強(qiáng)調(diào)做正確的事情，而被忽略。恰恰今天看來很多優(yōu)秀的公司，甚至偉大的公司，當(dāng)初都是因?yàn)檎�確地做事情，形成了獨(dú)特的能力，才打敗競爭對手。

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　　沃爾瑪開始成立的時(shí)候，就有兩家強(qiáng)勁的對手

　　1961年，凱馬特、沃爾瑪、塔吉特，三家公司一起成立。一開始的資源稟賦是凱馬特更好，他們在大城市里面發(fā)展，服務(wù)更有錢更大的市場。當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)有個(gè)經(jīng)驗(yàn)法則，低于10萬人的小鎮(zhèn)子是不能成立這種超市的，10萬人才能養(yǎng)一個(gè)超市。沃爾瑪?shù)睦习逡驗(yàn)樗�太太喜歡小村莊，所以在幾萬人的地方就開超市。他面臨的問題在于沒有供應(yīng)商愿意跑到一個(gè)小村里給他提供產(chǎn)品。他怎么解決這個(gè)問題？為了得到更便宜的產(chǎn)品，他被迫去建倉庫，利用倉庫為他的門店進(jìn)行貨物的配送。這種做法反而給沃爾瑪帶來了采購方面的優(yōu)勢。以至于沃爾瑪后來的擴(kuò)張策略是根據(jù)一個(gè)配送中心，加一定數(shù)量的門店整體擴(kuò)張的方式展開。配送中心加一定數(shù)量的門店成了沃爾瑪?shù)幕�本競爭單元。后來的故事大家都知道，沃爾瑪打敗競爭對手，而沃爾瑪�(shù)墓��?yīng)鏈管理成為很多企業(yè)效仿的對象。

　　同樣的事情在宜家身上也發(fā)生了。

　　宜家的創(chuàng)始人坎普拉德立志為普通人提供便宜的家具，并為此創(chuàng)立了郵購與商場合二為一的經(jīng)營模式。雖然消費(fèi)者喜歡他們，但是同行都排擠他。甚至一度發(fā)生供應(yīng)商停止向宜家供貨，即使偶有幾家供貨，也是偷偷摸摸。即便是將結(jié)賬期提高到10天，也仍然無法解決問題。

　　要知道當(dāng)時(shí)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是4個(gè)月。消費(fèi)者太喜歡宜家了，宜家成長的速度很快�？墒牵瑳]有穩(wěn)定的供應(yīng)商影響了宜家的發(fā)展。創(chuàng)始人坎普拉德決定生產(chǎn)家具，并且指導(dǎo)成本更低的波蘭廠家如何生成與瑞典質(zhì)量一樣好的家具。而這一行動，為宜家模式增添了新的競爭元素：宜家風(fēng)格。正如他指出“當(dāng)我們無法從供應(yīng)商那里進(jìn)貨時(shí)，我們不得不自己設(shè)計(jì)，這樣一來我們就有了自己的設(shè)計(jì)風(fēng)格。一扇窗戶關(guān)閉的同時(shí)也給我們打開了一個(gè)全新的世界，對確保宜家貨源穩(wěn)定是很有必要的”。

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　　國內(nèi)也有類似的案例

　　福建一家企業(yè)叫永輝超市，最近由于它的“新物種”概念，讓大家都很關(guān)注。其實(shí)永輝超市最早最核心的能力是在農(nóng)改超的過程中抓住了機(jī)會形成了賣生鮮能掙錢的能力：生鮮的賣法，每天的量怎么估計(jì)，怎么樣讓水果保持新鮮度，過了一天仍然有人去購買。沃爾瑪賣生鮮不掙錢，永輝賣生鮮就掙錢，這就是他形成的能力。因?yàn)樗�抓住了“農(nóng)改超”這樣的機(jī)會，在這個(gè)過程當(dāng)中他去投資，形成了經(jīng)驗(yàn)、做法、辦法等等。

　　這三個(gè)故事都是關(guān)于如何正確做事情。初創(chuàng)企業(yè)是因?yàn)榻鉀Q某類問題，完成某項(xiàng)任務(wù)而創(chuàng)造價(jià)值。解決問題、完成任務(wù)就是一種能力，一種正確做事的能力。最近我看了中國一些企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在發(fā)展過程中碰到了很多麻煩，比如說供應(yīng)鏈的問題、配送的問題，但是沒有想著去認(rèn)真找人、找錢，把這個(gè)問題解決掉，反而用另外一種討巧的方式試圖繞過這個(gè)問題。不解決問題，試圖利用所謂的商業(yè)模式創(chuàng)新繞開問題。

　　我想強(qiáng)調(diào)的是，小企業(yè)在發(fā)展的過程中開始是靠機(jī)會，在解決問題中形成自己的能力。很多企業(yè)家，尤其是現(xiàn)在有很多VC投入的企業(yè)，沒有誠心解決問題，沒有誠心形成能力。

　　至于中小企業(yè)如何發(fā)育能力，“承諾”、“學(xué)習(xí)”這兩個(gè)概念很重要。這兩個(gè)概念很多人都在研究，我就不多談。我最近覺得有個(gè)概念對于新創(chuàng)企業(yè)的能力發(fā)育很有意思�！吨匦露�義戰(zhàn)略》這本書的作者借用了編劇羅伯特麥基的一個(gè)詞“激勵事件”，指的是“能夠引發(fā)戰(zhàn)略性的、關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)變的事件”。實(shí)際上是被迫來解決某一個(gè)問題，在解決這個(gè)問題的過程中形成了這種能力。比如沃爾瑪是當(dāng)時(shí)沒有人給他做供應(yīng)鏈，被迫去解決供應(yīng)鏈的問題。

　　能力跟解決問題，跟任務(wù)是緊密相關(guān)的，同樣一種任務(wù)，同樣一個(gè)問題，不同的企業(yè)解決的方法不一樣，形成的能力是不一樣的，所以中小企業(yè)必須要在這個(gè)過程中真正的投入資源和智慧去解決能力的問題。

　　其實(shí)，困難是企業(yè)形成能力的契機(jī)。我認(rèn)為很多企業(yè)都是碰到意外的事件，比如說ZARA，ZARA為什么快？快速響應(yīng)快時(shí)尚的能力，是因?yàn)閆ARA一開始做店的時(shí)候，采購服裝的時(shí)候，大量的積貨賣不出去，他必須要解決這個(gè)問題，他就把管理重心從門店往后端移，形成了這樣的能力。小企業(yè)在建立的能力的過程中，怎么跟機(jī)會，怎么跟你的愿景，怎么跟你的資源配套起來解決一個(gè)實(shí)際的問題。

　　“激勵事件”，這個(gè)詞很好。我理解這種事件往往看上去都是負(fù)面的，甚至是對商業(yè)模式是否成立的一個(gè)挑戰(zhàn)性事件。但是，企業(yè)為了解決這樣的問題，進(jìn)行了創(chuàng)新。而正是這種創(chuàng)新，使得企業(yè)建立了優(yōu)勢。宜家的創(chuàng)始人坎普拉德說“新問題創(chuàng)造了絕佳的機(jī)會�！彼�以，創(chuàng)業(yè)者如何看待問題，如何看待困難，非常重要。

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　　大企業(yè)如何在變革中重構(gòu)能力？——平衡好組織效率與組織的適應(yīng)性

　　相對于中小企業(yè)的培育能力，關(guān)注大企業(yè)組織能力重構(gòu)的人更多，因?yàn)樗�有人都在想大企業(yè)怎么適應(yīng)外部環(huán)境的變化，當(dāng)外部環(huán)境變化的時(shí)候，當(dāng)技術(shù)變革來的時(shí)候，我怎么能活得更好？如何在效率和適應(yīng)性之間做平衡？就像在生物界一樣，最牛的物種它并不見得最適應(yīng)環(huán)境，所以企業(yè)的大組織變革背景是如何在組織的效率強(qiáng)大跟適應(yīng)環(huán)境變化之間取得平衡。

　　在這方面理解得最透徹的我認(rèn)為是詹姆斯·馬奇。

　　詹姆斯·馬奇被稱為“組織決策研究領(lǐng)域最有貢獻(xiàn)的學(xué)者”之一。他講了兩個(gè)組織增強(qiáng)適應(yīng)性或建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的核心概念：探索與利用。這是組織的兩種學(xué)習(xí)方式，一種是去探索新的知識，企業(yè)的中央研究院、研發(fā)機(jī)構(gòu)去探索新的知識；另一種就是把新的知識轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，就是效率。

　　企業(yè)總是需要在“效率”和“適應(yīng)性”這兩者之間做平衡，但是這兩者之間的平衡又很難做到。一種方式是剛才談到的“間斷性平衡”，就是先做好一件事情，做完以后突然把這件事情推倒，然后重新再做一件事情。這個(gè)平衡效果可能很好，但代價(jià)也很慘痛。因?yàn)檫@個(gè)過程中會大量地推倒過去好不容易建立起來的流程、程序，過去的才華、經(jīng)驗(yàn)都會被否定掉，建立一個(gè)新體系，這個(gè)過程很困難。那另外一種理想模式就是實(shí)現(xiàn)同時(shí)平衡：既做這個(gè)，又做那個(gè)，是一種“雙元能力”，既有探索的能力，又有開發(fā)的能力�，F(xiàn)在很多研究組織學(xué)習(xí)的人都在研究這樣一個(gè)話題。

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　　除了平衡之外，就是顛覆性創(chuàng)新了

　　克里斯滕森教授關(guān)于顛覆性創(chuàng)新的核心觀點(diǎn)是：越優(yōu)秀的企業(yè)，越會被他的客戶所利用。大企業(yè)之所以優(yōu)秀，之所以成功是因?yàn)槟愫芎玫胤��?wù)了你的客戶，但最后會發(fā)現(xiàn)你的主流客戶鎖定了你的資源配置的方法，同時(shí)也就鎖定了你的流程和能力。而當(dāng)市場、技術(shù)等外部環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，這種企業(yè)往往很容易死掉，這就是大企業(yè)的宿命論，但在克里斯滕森的書里面是沒有解決辦法的�？死锼闺�森的觀點(diǎn)是：大企業(yè)之所以能夠卓越，就是因?yàn)槟銓δ愕闹髁骺蛻粽疹櫟煤�，但如果有一個(gè)顛覆性的創(chuàng)新出現(xiàn)，使得那些你之前不會去關(guān)注的用戶得到滿足后逐步逆襲，然后把你摧毀掉。

　　可以說，顛覆性創(chuàng)新對大企業(yè)來說是致命一擊，不是說你提前做預(yù)防，設(shè)立事業(yè)部就能解決的，因?yàn)轭嵏残詣?chuàng)新出來之前你是沒有機(jī)會去做這些準(zhǔn)備的。當(dāng)然，現(xiàn)在也有學(xué)者提出來：組織在系統(tǒng)能力之上，能不能再加一種 “改變組織能力的能力”，稱為戰(zhàn)略變革的能力，或者是“組織的元能力”。

　　最近我注意到中國人民大學(xué)教授彭劍鋒等幾位老師，也在講企業(yè)家要加強(qiáng)戰(zhàn)略變革能力，對未來的洞察能力，這實(shí)際上是從系統(tǒng)能力回到了個(gè)人能力，但到了個(gè)人這個(gè)層面后，可能就真的只能像柳傳志所說，“無論如何讓企業(yè)活下去，在續(xù)命的過程中等待英雄”。IBM就是這樣，一個(gè)很厲害的企業(yè)家來了之后，使這個(gè)企業(yè)成功了一段時(shí)間，然后歸于沉寂；沉寂以后又有一個(gè)強(qiáng)人崛起，讓它的命運(yùn)能夠一直延續(xù)下去。

　　還有，最近也有很多人在關(guān)注企業(yè)的“即興發(fā)揮能力”。原來我們講組織的形態(tài)應(yīng)該是“管弦樂”這種有既定曲目有組織的活動，但現(xiàn)在很多樂隊(duì)是即興表演，就是我只有一個(gè)大致的框架，具體演奏什么，在節(jié)目現(xiàn)場根據(jù)觀眾的情況和要求做即興的互動表演。這本來是美國藝術(shù)的一種形態(tài)，但有些研究組織的學(xué)者認(rèn)為，現(xiàn)在的組織也應(yīng)該是這樣的，保持大部分的既定流程，但是在某些環(huán)節(jié)要有即興發(fā)揮，這些“即興發(fā)揮”就是大組織創(chuàng)新和創(chuàng)造力的源泉。