中國當(dāng)下正經(jīng)歷的、被視作新鮮事物的消費升級，在美國、日本等國家都發(fā)生過。美日兩國既是人口大國，也是制造大國，之后成為消費大國。從微觀上看，經(jīng)濟發(fā)展到相似程度，會有相似的公司出現(xiàn)。這是我們研究其他國家消費升級發(fā)生過程的意義。

　　在這篇文章里，我們總結(jié)、歸納日本七八十年代的消費升級，希望能對當(dāng)下的消費升級有所啟發(fā)。

01

為什么對標日本？

　　為什么選擇日本，而非美國？

　　相比美國，在消費升級發(fā)生的原因、發(fā)展過程等方面，中國與日本有更多相似性。

　　中日兩國的城市結(jié)構(gòu)很像，車多道窄，餐廳等商業(yè)體密集，能夠給消費相關(guān)的商業(yè)模式提供機會。

　　中日的生活習(xí)慣、消費習(xí)慣也有相似度。以抹茶品牌關(guān)茶為例。抹茶最先發(fā)源于中國，流傳到日本，如今又在中國熱起來。

　　除了人文地理上的相似性，中國和日本在經(jīng)濟發(fā)展趨勢上也有相似之處。

　　兩國都經(jīng)歷過長達 10 年以上的經(jīng)濟高速增長階段，GDP 的復(fù)合增長率達到 10% 左右。

　　經(jīng)歷十多年的經(jīng)濟發(fā)展，兩國又從高速增長進入到中速增長階段。

　　當(dāng)經(jīng)濟進入中速階段，消費升級才真正開始。從匱乏到擁有不能叫消費升級。

人均 GDP 是我們在消費升級過程中經(jīng)常討論到一個經(jīng)濟指標。人均 GDP 達到 8000 美金之后，商業(yè)領(lǐng)域會發(fā)生很多神奇的變化。

　　日本大概在 1978 年達到人均 GDP 8000 美金，中國在 2016 年。日本 70 年代末消費占 GDP 的比重大概在 55%—60%，中國現(xiàn)在大概在 35%—40%，可見我們的消費需求還沒有被完全釋放。

　　在一個高速發(fā)展、欣欣向榮社會，民眾的消費取向相對統(tǒng)一。經(jīng)濟增速放緩后，階層差距增大，需求開始分化。有人消費低價產(chǎn)品，有人購買奢飾品。消費者的地域分布、需求越來越多樣化。

　　有意思的是，日本七八十年代的年輕人和中國的 90 后非常類似。他們出生于國家經(jīng)濟高速增長的中間時期，自出生起生活環(huán)境相對優(yōu)越。因此，他們有較強的消費欲望，在消費上更加大膽，也更加追求個性化。

　　Q：在社會分化的過程中，走輕奢路線的公司和主打便宜的公司，哪一種有機會做大？

　　根據(jù)對日本消費品行業(yè)以及日本社會的觀察，我們總結(jié)出來四個關(guān)于日本消費升級方面的規(guī)律：

　　第一點是本土化。

　　第二點是個人化。日本的消費單位從家庭變?yōu)閭�體。

　　第三點是 “更好更便宜”。消費者對于商品的價值與價格判斷力增強，供應(yīng)鏈效率提升使得零售環(huán)節(jié)縮短，消費品的性價比增高。

　　第四點是，消費者的心理訴求和感性訴求，慢慢轉(zhuǎn)變成社會消費的主導(dǎo)性力量。

02

消費升級最大的機會是本土化

　　伴隨著消費升級浪潮的，往往是本土消費品公司的崛起。

　　中國和日本都曾經(jīng)歷過洋品牌大量涌入本土市場的階段。過去十年，必勝客、肯德基、麥當(dāng)勞這些品牌曾經(jīng)在中國市場高速增長。近年來國內(nèi)的洋品牌增長放緩，本土消費品公司嶄露頭角。

　　日本發(fā)生過一起本土公司打敗國際化巨頭的典型案例。宜家 1974 年進入日本市場，由于產(chǎn)品不符合日本市場需求，在與日本本土品牌宜得利的競爭中漸處劣勢，1986 年，宜家退出日本市場，直到 2006 年，宜家才重新進軍日本市場。

　　宜家在日本失敗的核心原因在于，日本家居行業(yè)有很強的本土屬性。

　　從銷售渠道來看，日本大多數(shù)家具店是小型店面，因為城市格局緊湊，土地資源有限。宜得利在上海的幾家店面，開在購物中心不起眼的地方，大概四五層，500—1000 平米。而宜家在歐美地區(qū)會開設(shè)幾萬平米的大店，大店面延長了顧客的消費時間，僅餐飲就占據(jù)宜家約 10% 的銷售額。

　　宜家以大賣場為主的銷售渠道形態(tài)歷史悠久，不太可能因為某一個海外市場就徹底改造這種銷售形態(tài)，于是給競爭對手留下突破口。

　　從供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)效率來看，日本家具公司的生產(chǎn)成本遠遠低于海外公司。

　　從產(chǎn)品風(fēng)格來看，宜家和宜得利雖然同屬于簡約風(fēng)格，但北歐簡約風(fēng)格大多是深藍色、深灰色，日本以木色為主。

　　根據(jù)宜得利打敗宜家的方法，本土公司能夠從銷售渠道、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品風(fēng)格中找到機會。

　　宜家在中國是否會有同樣的遭遇？

　　20 年前，宜家進入中國市場，當(dāng)時中國本土的生產(chǎn)能力、企業(yè)家團隊、資金格局等等不足以組建一家公司向宜家發(fā)起挑戰(zhàn)。如今宜家已經(jīng)在中國扎根 20 年，被打敗的可能性更小。

　　不過，國內(nèi)的家具市場體量至少能夠達到萬億。宜家 2017 年中國的銷售額為 132 億，只占家具市場 1% 左右的銷售額。因此，本土公司還有大塊的剩余市場可以爭奪。

　　除了家具之外，中國還有諸如餃子、肉夾饃、米酒、茶等本土化品類。特別是茶。基于中國的文化優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，可能會出現(xiàn)有影響力的本土茶品牌。

　　消費升級的過程中最大的機會是本土化。日本在七八十年代經(jīng)歷了本土化品牌的崛起，我們相信中國也會出現(xiàn)，且這個時間窗口就在當(dāng)下。

03

瞄準單身人士的錢包

　　日本消費升級第二個值得借鑒的點是個人化。

　　在日本，1 億人口中有將近 2000 萬人過著獨居生活。社會發(fā)展節(jié)奏越來越快，催生了少量、高頻的個人化消費行為。

　　個人化的趨勢促使很多新的消費公司誕生和發(fā)展。

　　第一個體現(xiàn)是便利店的興起。

　　1970 年代初，日本從美國引入便利店的發(fā)展模式，以本土品牌全家（1972）和美國品牌 7-Eleven（1974）為代表的便利店業(yè)態(tài)迅速崛起。

　　在日本，便利店從 1970 年代興起到成為核心零售業(yè)態(tài)，只用了 20 多年的時間。如今便利店的零售額占日本的零售市場的 10% 左右，接近中國電商占零售總額的比例。

　　便利店在日本有今天這樣的地位，一個重要的原因是，便利店做的是個人的生意，人們習(xí)慣于少量、多次地購買。

　　除了個人化的視角之外，數(shù)據(jù)顯示，從 1973 年到 1995 年，日本便利店的飛速發(fā)展與日本的人均 GDP 發(fā)展是同步的。1973 年，第一家 7-Eleven 成立。1987 年，日本人均 GDP 大概在 2 萬美金，7-Eleven 突破 3000 家。1995 年，日本人均 GDP 達到高峰，4 萬美金左右，7-Eleven 突破 6000 家。

　　個人化的第二個體現(xiàn)是自動售賣機大受歡迎。

　　自動售賣機在日本 70 年代消費升級過程中的地位，相當(dāng)于中國現(xiàn)在的外賣，都是滿足消費者快速就餐的需求。

　　日本自動售賣機迎來爆發(fā)始于 1970 年大阪舉辦世博會。當(dāng)年，全日本還只有 100 萬臺自動售賣機。到 1990 年，自動售賣機的數(shù)量達到 500 萬臺后增速趨于平穩(wěn)。日本大概有 1 億人，相當(dāng)于每 20 人擁有 1 臺自動售賣機。

　　那么，問題來了：如果 20 人擁有一臺自動售賣機是合理的密度，那中國有 13 億人，是否應(yīng)該有 5000 萬臺以上的自動售賣機？日本便利店于 1973 年起步，我們現(xiàn)在的經(jīng)濟發(fā)展跟日本七八十年代有一定的相似性，便利店在中國的天花板有多高？

　　便利店作為一種滿足個人少量多次消費特征的零售業(yè)態(tài)，在中國肯定有空間，但中國的便利店以及自動售賣機大概率上不會像日本一樣，成為如此高密度的業(yè)態(tài)。

　　一個原因是，中國的互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)的影響太強。如果開一個 5000 平的 O2O 生鮮店，保證 3 公里內(nèi)半小時送貨，基本上能夠替代便利店和自動售賣機。

　　此外，個人化的消費趨勢會深刻影響餐飲業(yè)。

　　現(xiàn)在日本最大的餐飲公司是 7-Eleven，它在日本買了不計其數(shù)的盒飯，做便利店的同時做了餐飲。1975 年，日本餐飲業(yè)的市值大概不到 10 萬億日元，1990 年左右接近 30 萬億日元，增長了 3 倍。當(dāng)日本經(jīng)濟泡沫破裂之后，餐飲業(yè)進入平緩期。

　　2017 年，日本餐飲行業(yè)的市場規(guī)模在 25 萬億日元左右，接近 1.5 萬億人民幣。中國的人口是日本的 13 到 15 倍，餐飲行業(yè)的市場規(guī)模大概是 3 萬億人民幣，只是日本的 2 倍。

　　從宏觀上講，中國未來 10 到 15 年很有可能出現(xiàn)非常優(yōu)秀的餐飲公司。

　　但是，宏觀的美好與現(xiàn)實的困難并存，餐飲創(chuàng)業(yè)需要極大的耐心。它本質(zhì)上是服務(wù)業(yè)，從 0 做到 100 億美金的過程非常艱難。

04

更好更便宜，如何可能？

　　日本消費升級第三個重要的趨勢是 “更好更便宜”。

　　消費升級的本質(zhì)是把更好的東西賣得更便宜，而不是更貴�！氨阋恕� 指的是，跟我們心里預(yù)期價位相比。打個比方，消費者本來要在飲食上花費 20% 的開銷，但現(xiàn)在只花 15%，消費的品質(zhì)卻更好。

　　國內(nèi)目前也有不少 “更好更便宜” 的產(chǎn)品。喜茶給顧客提供有新鮮水果和鮮茶調(diào)制的飲品，比國外咖啡品牌售賣的飲料價格低。

　　日本在消費升級過程中，低價格、高品質(zhì)的品牌在 1980 年代開始出現(xiàn)，并于 1990 年代經(jīng)濟泡沫破裂后持續(xù)逆勢崛起。

　　另一個符合更好、更可承受價格的典型品牌是優(yōu)衣庫。

　　優(yōu)衣庫把控品質(zhì)和價格的關(guān)鍵在于它所使用的 SPA （從商品策劃、生產(chǎn)到零售一體化控制的銷售形式)模式把線下零售效率提升到極致。

　　SPA 就是品牌商從頭到尾把控生產(chǎn)流程，從上游的采購原料、控制生產(chǎn)質(zhì)量，到下游的銷售、庫存控制、在線銷售、客服等環(huán)節(jié)全部自己做。

　　SPA 模式高效，但建立的過程比較復(fù)雜。

　　第一，SPA 模式中供應(yīng)鏈鏈條延伸至材料制造商。

　　第二，SPA 模式下的品牌很少打廣告。宜家、ZARA、優(yōu)衣庫這些端到端零售的公司開設(shè)的門店本身就是廣告。營銷費用低，所以品牌能夠把更多的盈利返還給消費者，形成正向循環(huán)。

　　第三，SPA 模式中數(shù)據(jù)全鏈條打通。ZARA 一個門店產(chǎn)品的銷量可能第二天就會傳到西班牙總部。當(dāng)一個零售品牌能夠做到能夠做到打通整個生產(chǎn)鏈條和信息鏈條，庫存管理這種零售中的核心難題會迎刃而解。

　　SPA 模式用可控的價格，給消費者提供有品質(zhì)的產(chǎn)品，獲得很高的消費者剩余。

　　SPA 模式下的品牌很有生命力。人們會開玩笑說 “百萬年薪優(yōu)衣庫”，即使消費者的收入增長，也還是會選擇優(yōu)衣庫。

　　除了 SPA 模式之外，基本款這種模式定位也在很大程度上幫助優(yōu)衣庫做到 “更好更便宜”，提升商業(yè)效率。

　　基本款能讓單個 SKU 有更多銷量，容易形成規(guī)模效應(yīng)，使得品牌商在原料商面前有更大的議價能力，更容易管理庫存。

　　另外，基本款容易產(chǎn)生線上購買，因為它意味著 fits all，品質(zhì)穩(wěn)定，與時尚趨勢關(guān)聯(lián)小，百搭，不太需要試穿。這能部分解釋優(yōu)衣庫在天貓的銷量要遠遠高于 ZARA。

　　中國的消費升級疊加了移動互聯(lián)網(wǎng)這一加速利器，所以中國消費品公司的崛起將比日本來得更快。

05

“性價比”是可復(fù)制的模式好品牌

滿足用戶的感性訴求

　　日本在消費升級方面第四個重要的趨勢，是重視滿足消費者的心理訴求和感性訴求。這其實很好理解。正如很多人對品牌的認知，就是情感附加值。

　　當(dāng)物質(zhì)過于豐富之后，純粹物質(zhì)屬性的產(chǎn)品的重要性會下降，消費者會更傾向于購買小型產(chǎn)品或者精神屬性強的產(chǎn)品。中國目前也處于這樣的階段。

　　消費者渴望用小價錢買到能讓自己愉悅的產(chǎn)品，追求 “小確幸”，看重商品的附加價值所帶來的精神滿足。

　　如果我們從心理和感性訴求來分析基本款，它之所以在消費升級的過程中擁有這么強的生命力，原因是基本款是一種生活主張，表達著一種普世的生活態(tài)度或者價值追求，隨性、不張揚、安靜，不 “自以為是”，容易引起白領(lǐng)或者中高學(xué)歷的人群的共鳴。

　　其次，消費者追求永恒性的品牌。很多奢侈品牌通常會有幾百年的歷史，能營造一種永恒高貴的感覺。消費者容易被高級品牌的永恒性吸引，所以時常會有 “復(fù)古熱”、“懷舊熱”。

　　另外，消費者會有焦慮感，有自我改造的心理訴求。消費者購買健身課程和使用知識付費品牌是兩種最典型的想要緩解焦慮的消費行為。 

　　消費者的心理訴求很多，一個產(chǎn)品不需要滿足消費者所有的心理訴求，但必須能夠擊中某一點心理訴求才能發(fā)展得長遠。

　　需要注意的是，“性價比” 不是一種心理訴求，而是一種模式，每個品牌都可以復(fù)制。

　　但如果消費品牌突然從 “性價比” 轉(zhuǎn)換成滿足用戶某一方面的心理訴求，可能會把沒有這種心理訴求的消費者拒之門外。不過，每一種定位的選擇，不可能影響所有人。

　　所以，當(dāng)品牌的用戶體量變大時，反而可能會在品牌上處于弱勢，不敢輕易定義品牌的情感召喚或者界定要滿足消費者什么樣的心理訴求。但是像 “納谷” 這樣的新品牌，可以大膽選擇維護忠實用戶，讓口碑傳播最大化。

　　無印良品是一個很好的滿足消費者心理訴求和情感需求的品牌。它背后的情感召喚是什么？

　　第一點，關(guān)注環(huán)境問題。喜歡無印良品的消費者喜歡返璞歸真的美。

　　第二點，對日本文化的萃取和認同。無印良品成功地把日本禪宗文化的核心概念變成品牌核心 DNA。

　　無印良品成立初期的口號是 “提高商品的品質(zhì)，降低商品的價格”，產(chǎn)品價格比同類產(chǎn)品低 1/3。但它在中國比在日本本土賣得貴，因為它在中國主打中高端市場，和在日本本土的定位不同。我們需要區(qū)別清楚產(chǎn)品的本土定位和海外市場定位。

　　性價比和對消費者的情感召喚共同鑄造了無印良品，兩者缺一不可。目前無印良品在中國有情感召喚，但缺少性價比，本土品牌可以從中尋找發(fā)力點。

06

總結(jié)

　　最后，我們用日本家居雜貨行業(yè)來做總結(jié)，分析它的發(fā)展如何印證消費升級的趨勢，以及我們能夠借鑒的經(jīng)驗。

　　在日本，家居在 1980 年代復(fù)合增長率極高，在所有行業(yè)中排第二，僅次于保險。家居雜貨源于日本本土文化。家居雜貨體積很小、價格不高，滿足了獨居人士的消費需求，而且能夠增添生活情趣、表達個性。

　　我們分析歷史上的消費趨勢，不是照貓畫虎或者亦步亦趨。我們回顧歷史是為了抽象出底層邏輯。一個在消費升級中能夠快速發(fā)展十年以上的行業(yè)，必然在某一方面呼應(yīng)了社會發(fā)展的某種趨勢，才能與社會同步發(fā)展。希望日本消費升級的發(fā)展過程，能夠?qū)ξ覀冇兴�借鑒。