第七課是“心無雜念，沖向勝利”。你需要根據(jù)你的優(yōu)勢(shì)來經(jīng)營(yíng)整個(gè)公司，而不是IT。IT如何幫助公司在市場(chǎng)中獲勝?

　　有太多的人就像在海中的水手一樣。當(dāng)有巨大的暴風(fēng)驟雨的時(shí)候，他們拉下帆，等待狂風(fēng)暴雨的過去。

　　我是�？松�美孚(Exxon-Mobil)公司的董事會(huì)成員，而美孚公司總是在經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)候進(jìn)行投資。當(dāng)石油價(jià)格下降的時(shí)候，就是他們投資的時(shí)候——這也是他們做出最好投資的時(shí)候。但是當(dāng)他們從最苦難時(shí)刻走出來的時(shí)候，他們就開始運(yùn)營(yíng)他們的煉油廠以及石油勘探。Intel也是如此，他們也總是在經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)候進(jìn)行投資。

　　但是摩托羅拉不是這樣的，現(xiàn)在他們已經(jīng)不再?gòu)氖掳雽?dǎo)體業(yè)務(wù)了，而Intel變得越來越強(qiáng)。因此，考慮一下如何投資吧。不要一直等到經(jīng)濟(jì)恢復(fù)之后，那時(shí)候就太晚了。你希望建設(shè)一個(gè)新的企業(yè)系統(tǒng)或者面向客戶的系統(tǒng)?那需要花費(fèi)一定的時(shí)間。它不是一夜之間就能做完的。

　　第四個(gè)課程是“為長(zhǎng)期的目標(biāo)做準(zhǔn)備”。沒有短期的、很快就能解決的問題，你需要有一個(gè)長(zhǎng)期的計(jì)劃。你必須進(jìn)行投資，而現(xiàn)在就是時(shí)機(jī)，當(dāng)其他人都在后退的狀態(tài)時(shí)。你需要沖在前面，擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這樣你就可以利用自己的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行投資了。

　　記者：讓我們?cè)倩氐綐I(yè)務(wù)與IT領(lǐng)導(dǎo)者脫節(jié)，互相如何看待的話題。現(xiàn)在IT領(lǐng)導(dǎo)者如何才能夠與業(yè)務(wù)主管結(jié)盟呢?

　　George：John Lechleiter是禮萊制藥(Eli Lilly)的科學(xué)家，后來他成為了CEO。他就是在用信息技術(shù)與全世界的人交流，而不是靠不斷地去拜訪那些人。如果有了危機(jī)怎么辦?你如何走出去告訴人們?一些領(lǐng)導(dǎo)者正在用IT與人們時(shí)刻地保持聯(lián)絡(luò)。

　　未來的組織將更像互聯(lián)網(wǎng)，而不是像軍隊(duì)那樣的層級(jí)結(jié)構(gòu)。我們正在慢慢遠(yuǎn)離層級(jí)結(jié)構(gòu)，而我們走得越快越好。我們應(yīng)該更加像互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)構(gòu)，那里沒有一個(gè)中心點(diǎn)，讓所有的東西從中產(chǎn)生。但是在節(jié)點(diǎn)和系統(tǒng)之間它們更具有互動(dòng)性。那才是人們運(yùn)作的方式：在7×24小時(shí)的基礎(chǔ)上。

　　同時(shí)我也是Target公司的董事會(huì)成員，Target公司有40萬名員工，大部分都在美國(guó)。但是它讓人們?cè)谶h(yuǎn)東或者非洲進(jìn)行采購(gòu)，而且它要與那里的人實(shí)時(shí)保持聯(lián)系。為什么呢?因?yàn)樗麄兿Ｍ�貨物能夠快速地運(yùn)到市場(chǎng)中來。如果他們能夠在3周內(nèi)拿到貨物，而競(jìng)爭(zhēng)者用了3個(gè)月，那么Target就會(huì)打敗它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們看到了趨勢(shì)——他們看到正在發(fā)生的事情，同時(shí)也知道在哪里他們應(yīng)該快速行動(dòng)。

　　高管需要成為熟悉IT的人，了解如何才能夠使IT成為他們戰(zhàn)略中的一部分。很多IT主管會(huì)考慮IT策略，但是我并不認(rèn)為他們能夠有效制定。這有關(guān)一個(gè)公司的戰(zhàn)略，如何利用信息技術(shù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　記者：那么在類似于互聯(lián)網(wǎng)的這種架構(gòu)中，CIO的機(jī)會(huì)在哪兒?

　　George：其中一部分在于教育他們自己的員工。高層的管理者需要與比他們級(jí)別低的員工進(jìn)行更多的互動(dòng)，因?yàn)檫@些員工可能熟悉互聯(lián)網(wǎng)或者技術(shù)。讓你的助理幫你打印郵件并不是問題，但是這很蠢。你應(yīng)該走出去，你必須掌握一切。好的管理者不會(huì)手足無措，因?yàn)镮T會(huì)幫助他們更有效率。當(dāng)他們看到IT真的很管用的時(shí)候，就會(huì)變得興奮起來。

　　第六節(jié)課是“你在聚光燈下，要找到真正的方向”�，F(xiàn)在的一個(gè)詞匯叫“透明”。所有的事情都是開放的。那就是為什么我說我并沒有關(guān)注IT安全，那應(yīng)該是隱藏在我看不到的地方——我不想傻到要每隔30天換一次密碼。等著IT警察過來跟我說“請(qǐng)換密碼”，但是我并不能跟蹤我所有的密碼。如果美敦力在阿根廷有一個(gè)產(chǎn)品問題，所有的人都會(huì)在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)聽說，你藏不住。那些在內(nèi)部說的東西會(huì)走向外界，相反亦然。你無法反抗，所以就不要嘗試了。

　　有的時(shí)候，你不能親身在現(xiàn)場(chǎng)，那么你如何來交流呢?如果在比利時(shí)的一個(gè)工廠里發(fā)生了火災(zāi)，你如何與他人溝通?你可以利用IT工具嗎?你可以用Skype嗎?IT要能夠讓你與工廠廠長(zhǎng)進(jìn)行聯(lián)絡(luò)，告訴他們，“危機(jī)面前，我與你同在”。

　　記者：但很多CIO都說，沒有人能夠在危機(jī)中躲藏起來。

　　George：在以前，我們說“要么領(lǐng)頭，要么跟隨，要么靠邊站”。我希望看到IT主管來領(lǐng)導(dǎo)我，因?yàn)槲也皇且粋�(gè)IT專家。

　　在業(yè)務(wù)當(dāng)中最浪費(fèi)時(shí)間的是什么?空中旅行，尤其是跨國(guó)的。如果我與中國(guó)的衛(wèi)生部部長(zhǎng)有一個(gè)會(huì)議，我應(yīng)該就去到那兒。但是我不能總是飛往中國(guó)，只是為了參加一個(gè)兩個(gè)小時(shí)的會(huì)議——這要花掉我一個(gè)星期的時(shí)間。所以我們?yōu)槭裁床荒苷匍_視頻會(huì)議呢?我為什么不能利用IT來幫助我呢?

　　當(dāng)我領(lǐng)導(dǎo)美敦力的時(shí)候，歐洲的一個(gè)首腦是我們顧問委員會(huì)的一員。我不想讓他每?jī)芍軄硪淮蜯inneapolis參加會(huì)議。我希望他能夠跟他的客戶在一起。這樣他只需要通過視頻會(huì)議來參會(huì)就可以了。對(duì)于他來說雖然這有6個(gè)小時(shí)的時(shí)差，但是至少這樣可行。利用像視頻會(huì)議這樣的工具要比打電話感覺更好。這些工具非常容易得到，但是很多人都不用它們，我不知道是為什么。

　　記者：你提到你是多個(gè)董事會(huì)的成員。那么CIO或者說是IT在董事會(huì)上能得到什么樣的關(guān)注?

　　George：你不經(jīng)�？吹紺IO，但是你每天都會(huì)看到你的工作。如果沒有這些工具，Goldman Sachs(高盛公司)就活不下去。但是以全球的視角來看待它的影響——準(zhǔn)確地知道每時(shí)每刻世界都在發(fā)生什么，讓他們的高管知道發(fā)生了什么，這樣他們就不必去交易所 ——他們可以有裝在口袋里的工具來使用。很多公司都處于領(lǐng)導(dǎo)地位，比如高盛，他們看到的是趨勢(shì)。這也是為什么他們能夠避免次貸危機(jī)：他們?cè)?007年早期就看到了。但是如果他們沒有好的IT工具，他們就會(huì)喪失機(jī)會(huì)。其他的公司在18個(gè)月后仍在調(diào)查次貸危機(jī)，但是高盛已經(jīng)退出來了。這是一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)，時(shí)機(jī)是一切。