最近，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布了《2018年中國連鎖百強(qiáng)榜》。有媒體人對著榜單提出一個(gè)問題：為什么不同業(yè)態(tài)之間，增長的幅度分化這么大？這話直白說就是，同樣玩了兩年新零售，為啥百貨業(yè)的業(yè)績還不行呢？這里說的分化，主要指的就是百貨業(yè)態(tài)。

    從行業(yè)數(shù)據(jù)看，雖然新零售的概念提了兩年。但是百貨業(yè)的整體狀況仍舊比較艱難。在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會日前發(fā)布的連鎖百強(qiáng)榜單中，百貨店總銷售額同比增長3.5%，門店數(shù)同比增長3.9%，線上銷售增長46.1%，均低于百強(qiáng)平均水平。2018年銷售額和門店數(shù)出現(xiàn)下降的百強(qiáng)企業(yè)中，以百貨店為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)占到一半。這說明行業(yè)整體增長比較乏力，部分企業(yè)還有比較大的業(yè)績衰退。

    是新零售真不靈，還是百貨業(yè)真不行？

    新零售的主旋律，就是人貨場的數(shù)字化。這一句話，其實(shí)是三件事。以商超領(lǐng)域的改造為例，好入手的是商品的數(shù)字化。這一點(diǎn)從超市到家開展得如火如荼就能看出來。沒有商品的內(nèi)外數(shù)字化打通，全渠道多品類外送業(yè)務(wù)不可能開展得如此順利。至于人的數(shù)字化，其實(shí)在商超業(yè)態(tài)不那么著急——因?yàn)�，超市商品結(jié)構(gòu)與之對應(yīng)的客群，本質(zhì)上以家庭采購為主。

    但是百貨業(yè)面臨的難題比商超要大得多。第一，很多百貨商場流量下降得太厲害。目前百貨商場的主力品類其實(shí)是服裝和化妝品，多數(shù)百貨商場由于缺乏體驗(yàn)性，客流早已被體驗(yàn)更加豐富的購物中心分流；第二，服裝業(yè)是最早被電商化的行業(yè)，相對于電商，在價(jià)格的透明化和服務(wù)的便利性又遜色一些。第三，百貨商場采用聯(lián)營方式，品牌方和百貨公司共同經(jīng)營。這和超市又不相同，超市是買斷經(jīng)營，這使得他們在商品數(shù)字化方面，更容易統(tǒng)一行動。

    千頭萬緒，百貨業(yè)究竟應(yīng)該怎么突圍？

    客觀的說，百貨業(yè)也有業(yè)績好的。最近2018年天虹股份（下稱天虹）財(cái)報(bào)公布，報(bào)告期內(nèi)該公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入191.38億元，同比增長3.25%；歸屬于上市公司股東的凈利潤9.04億元，同比增長25.92%。實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入與凈利潤雙增長。在數(shù)字化方面，截至2018年底，天虹整體會員人數(shù)達(dá)1800萬；天虹數(shù)字化會員人數(shù)達(dá)1644萬，其中天虹APP會員人數(shù)達(dá)840萬，微信粉絲645萬，微信小程序會員159萬。

    天虹位于深圳，其醒目的量化指標(biāo)有兩個(gè)數(shù)字，擁有68家百貨門店，是國內(nèi)百貨門店數(shù)量最多的公司；同時(shí)，它還擁有1800萬的會員。正因此，最近天虹聯(lián)手微信支付和企業(yè)微信，推出了旨在幫助品牌商轉(zhuǎn)型的數(shù)字化解決方案，引起業(yè)內(nèi)關(guān)注。

    在我國華東地區(qū)，阿里坐擁所謂八路縱隊(duì)，也在努力探索著新零售的轉(zhuǎn)型之路。盒馬不僅自己成為新物種，也努力作為賦能者，推動大潤發(fā)、三江購物等按照盒馬的模式去改造。在百貨領(lǐng)域，銀泰商業(yè)也有頗多嘗試。華南地區(qū)天虹模式的出現(xiàn)，至少對于百貨業(yè)的翻身難題，多了一種解答。

    天虹是國內(nèi)最早進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的綜合零售商，具體到百貨領(lǐng)域，其轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)法則現(xiàn)在回頭看有兩條：第一先易后難，第二先人后貨。這兩條，或是有形的數(shù)字化解決方案背后的無形法門。

    先易后難

    必須要承認(rèn)，有時(shí)候轉(zhuǎn)型的第一步，往往是從細(xì)微處著手，卻大費(fèi)周折。坊間曾有段子說，從零售業(yè)的角度看，盒馬模式新零售的第一批受益者是誰？答案是裝修公司。 因?yàn)橥饨缡紫瓤吹降氖琴u場風(fēng)格的大變樣。不管怎樣，盒馬的初衷是好的，首先要把用戶“拉”回來。

    實(shí)體零售業(yè)最初的覺醒者們，無疑都是先想著去把用戶“追”回來。所以天虹早年也做電子商城，銀泰也會做銀泰網(wǎng)。初衷是一樣的，用戶去哪我去哪找，這種思路，用心良苦，但是從效果看都不太理想。其實(shí)對于實(shí)體零售企業(yè)來說，線下門店永遠(yuǎn)是根基所在，不改變這個(gè)根基，顧客不會回來。

    天虹看似是個(gè)很傳統(tǒng)的公司，國企背景，歷史悠久，35歲的企業(yè)年齡放到人的生命階段也是中年。但是天虹在數(shù)字化方面卻動手很早，因此也從不畏懼嘗試新事物。2018年天虹與騰訊達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，上線小程序。起初天虹內(nèi)部是有擔(dān)心，會不會影響到自己APP的流量，但是事實(shí)證明還好，小程序可以更簡潔的連接用戶，吸引用戶到店。

    下一步怎么辦？要讓顧客覺得耳目一新，不是過去死氣沉沉的百貨商場。天虹上線了刷臉支付，頗受顧客好評，對于顧客這是新鮮便捷的體驗(yàn)，對于天虹是人效提高的雙贏。天虹的數(shù)字化經(jīng)營中心總經(jīng)理譚曉華說，自助收銀一年為天虹收銀節(jié)省的費(fèi)用，高達(dá)三四千萬元。

    除了支付還有無感停車。停車一般需要取卡。天虹開發(fā)了積分抵扣自動停車的功能，可以實(shí)時(shí)在小程序上或者APP上做兌換。這是個(gè)小服務(wù)，但是顧客卻方便了很多。

    其實(shí)這樣前臺無感的服務(wù)，后臺卻需要底層的數(shù)據(jù)打通。只有顧客不管去哪一家店消費(fèi)都能有自動記錄并在系統(tǒng)可見時(shí)，這個(gè)積分兌換才能無感便捷。其背后仍舊是數(shù)據(jù)系統(tǒng)的力量。

    說到底，實(shí)體零售數(shù)字化，不能放棄門店這個(gè)根基。關(guān)于門店的價(jià)值，天虹股份董事長高書林這樣表達(dá)：“我們在做體驗(yàn)式消費(fèi)，主要是兩件事：第一，把零售業(yè)態(tài)和體驗(yàn)業(yè)態(tài)在每個(gè)門店更加有機(jī)地融合；第二，提供越來越多的服務(wù)性商品，讓商品的服務(wù)屬性變高。比如原來賣健身器材，現(xiàn)在開一個(gè)健身房，這就是實(shí)體零售的價(jià)值重組，把價(jià)值在做調(diào)整，從而帶來了商業(yè)模式的新一輪改變。這兩個(gè)變化讓傳統(tǒng)實(shí)體門店的價(jià)值變得更大，而不是在衰減�！�

    類似這樣的小調(diào)整天虹做了很多，這些小服務(wù)提高了用戶在商場的體驗(yàn)。但是在線下，商品力仍舊是重要的。這是比體驗(yàn)更難的事。商場需要和品牌方一起來攻克之。

    人即服務(wù)

    在去年年底的微信公開課上，張小龍做了長達(dá)4個(gè)多小時(shí)的演講，有個(gè)概念可能淹沒在這場信息量極大的演講中：“人即服務(wù)”。

    在零售行業(yè)，其實(shí)百貨業(yè)正在進(jìn)行的數(shù)字化1.0革命就是“人即服務(wù)”的落地場景。導(dǎo)購就是這其中關(guān)鍵一環(huán)。在百貨業(yè)，品牌想賣好貨，就不能忽視導(dǎo)購的力量，他們不是可有可無的中介，而是商品品牌最直接的代言人。

    實(shí)際上，百貨業(yè)與商超有一個(gè)很大的區(qū)別在于，商超用戶的購買行為不需要太高的教育和溝通成本。簡單說，一個(gè)人第一次買過速凍餃子，第二次直接在APP下單買速凍餃子，不需要再宣傳教育，只要他認(rèn)這個(gè)牌子。但是百貨業(yè)恰恰相反。每一次購買行為，以女性為主的消費(fèi)群體都會有長時(shí)間的反復(fù)猶豫舉棋不定，需要溝通引導(dǎo)甚至社交的心理暗示。

    在騰訊的幫助下，這兩年一些參與智慧零售項(xiàng)目的品牌，也開始邁入了一個(gè)新階段。那就是通過激活導(dǎo)購的潛力，來拉動銷售增長，改變了導(dǎo)購只能在店內(nèi)賣東西的歷史。

    微信支付工具和小程序?qū)τ谝幻�顧客的影響，到店前是推送，店中是支付，離店后是會員運(yùn)營，其實(shí)難度比較大的是離店后，百貨商場與用戶最強(qiáng)烈的連接環(huán)境還是在門店，有商品和場景的雙重因素，來影響顧客的決策行為。但是離店后這兩者的影響很快會被其他生活氣息沖淡直至消失。這時(shí)候，導(dǎo)購?fù)ㄟ^個(gè)人添加顧客微信的方式，停留在了顧客的“朋友圈”，為下一次的觸點(diǎn)創(chuàng)造了可能性。

    騰訊在推行智慧零售的過程中，通過微信支付和小程序與很多品牌商都展開了合作，包括綾致、海瀾之家、都市麗人等。這些品牌都有自己的線下門店渠道，同樣存在導(dǎo)購。通過先期的實(shí)踐可以看到，騰訊的工具賦能，使得門店的場景和經(jīng)營范圍大大延伸，品牌與顧客接觸的時(shí)間長度也大大延伸。一個(gè)經(jīng)常被提到的例子是，綾致集團(tuán)在于騰訊合作后，在綾致集團(tuán)WeMall的銷售中，85%的銷售來自于朋友圈；有15%的銷售則是閉店之間產(chǎn)生的，也就是晚上10點(diǎn)到第二天早上10點(diǎn)產(chǎn)生的銷售。

    這其中，有11%-12%左右的銷售額是跨城市的。最令人驚訝的例子是，一個(gè)北京的導(dǎo)購將商品賣給了一個(gè)烏魯木齊的顧客。

    但是現(xiàn)在一個(gè)新的問題又出現(xiàn)了。如果導(dǎo)購離職怎么辦？畢竟，這本來就是一個(gè)流動性很大的行業(yè)。